Osiągnięcia zgłoszone do konkursu Polish PMO Award - edycja 2024

Transformacja portfela projektów: hybrydowy model zarządzania zmianą i backlog na miarę przyszłości

Od 2022 do 2024 roku jako zespół Centre of Expertise Transformation & Change wprowadziliśmy istotne zmiany w sposobie zarządzania portfelem zmian w ING Banku Śląskim. Główne osiągnięcie polegało na wdrożeniu nowego standardu i modelu zarządzania zmianą oraz backlogiem zadań.

Naszym celem było poszerzenie spojrzenia portfelowego o zmiany realizowane na poziomie jednostek organizacyjnych (głównie z perspektywy priorytetów, zasobów, zależności oraz finansowania), a także wyodrębnienie z nich tych o strategicznym charakterze. Pozwoliło to na skonsolidowany widok realizacji zadań o charakterze change (wspierające cele i priorytety strategiczne banku oraz ustalone przez Zarząd kierunki działania) jak i run (mające na celu utrzymanie dotychczasowej działalności banku).

Transformacja przebiegała na 3 poziomach:

  • technologiczym – integracja narzędzia do zarządzania zmianą – ServiceNow PPM (do tej pory wykorzystywanego do zarządzania projektami) z Azure Boards (narzędzie do zarządzania backlogiem zadań),
  • procesowym – zmiana w sposobie zarządzania portfelem, z głównym naciskiem na warstwę strategiczną portfela oraz kompleksowy widok na połączenie celów strategicznych z wykonywanymi zadaniami,
  • organizacyjnym – standaryzacja metod pracy zespołów implementujących zmiany w organizacji, obejmująca m.in. jednolite zasady dekompozycji zadań i wskaźniki dla wszystkich zespołów.

Będąc właścicielem procesu zarządzania zmianą i dołączając do tego właścicielstwo procesu backlog managementu, byliśmy w stanie wprowadzić zintegrowany ekosystem do planowania i realizacji zadań. Dzięki temu spojrzenie na transformację jest znacznie szersze. Widzimy zależności pomiędzy zadaniami projektowymi i pozostałymi zadaniami realizowanymi w banku, co pozwala na lepszą priorytetyzację, monitorowanie postępów i tym samym eliminację potencjalnych opóźnień.

Jeden backlog zadań umożliwia uzyskanie pełnej, wielowymiarowej i spójnej informacji zarządczej, z możliwością analiz predyktywnych, a tym samym bardziej efektywne zarządzanie portfelem zmian, także w ramach zarządzania zasobami i finansami zmian.

Wdrożenie nowego modelu zarządzania zmianą było złożonym procesem, dlatego powołany został program z dedykowanym zespołem do przeprowadzenia tej transformacji w całym banku. Program trwał dwa lata, angażując praktycznie wszystkie Piony Banku oraz prawie 3 tysiące pracowników. Na bieżąco monitorowaliśmy rezultaty, za pomocą mierzalnych wskaźników, kluczowe dla zapewnienia transparentności, spójności i efektywności transformacji. W rezultacie we wszystkich wskaźnikach udało nam się osiągnąć znaczący wzrost.

Nasze rozwiązanie cechuje wyjątkowa uniwersalność, dzięki czemu jest odpowiednie zarówno dla firm z dużym doświadczeniem w zarządzaniu projektami, jak i dla tych dopiero rozpoczynających budowę PMO. Model dostarcza zarządowi niezbędnych informacji do koordynacji portfela zmian, jednocześnie umożliwiając zespołom działanie w sposób zwinny i iteracyjny. Dzięki pracy na jednym backlogu zadań zwiększa się transparentność oraz poczucie kontroli dla wszystkich interesariuszy. Nasz hybrydowy model, łączący tradycyjne zarządzanie projektami z Agile, jest elastyczny i może być dostosowany do specyficznych potrzeb różnych branż, co wspiera rozwój i efektywność operacyjną organizacji.

Wdrożenie Biura Zarządzania Projektami (PMO) jako gospodarza obszaru projektowego gwarantującego sprawną realizację strategii

Stworzenie od podstaw biura zarządzania projektami, które sprawnie zarządza projektami strategicznymi w organizacji. Pozwala to skutecznie wdrażać strategie w organizacji, jak również sprawnie zarządzać portfelem projektów strategicznych w zależności od dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Stworzenie modelu fazowego do wdrażania strategii poprzez zarządzenie projektami wkomponowany w działalność operacyjną przedsiębiorstwa. Model ten pozwala zarządzać projektami, zasobami ludzkimi oraz sprawnie osiągać cele projektowe, które mają znaczący udział w realizacji celów strategicznych. Wyszkolenie grupy osób, która może prowadzić projekty samodzielnie oraz uczestniczyć w projektach wg standardu opracowanego w spółce. Opracowany standard było przygotowane na bazie standardów zarzadzania projektami w organizacji IPMA.  Dzięki temu organizacja bazując na ogólnoświatowych standardach jest w stanie realizować sprawnie projekty strategiczne i rozwijać się. Jednym z osiągnieć organizacji był przygotowanie i certyfikacja szefa PMO, który oprócz certyfikacji z zarządzania projektami IPMA-C, posiada również certyfikacje na Asesora. Jednym z większych wyzwań i osiągnieć biura jest zbudowanie portfela projektów strategicznych, które w sposób sprawny pozwolą wdrożyć  strategię zbudowaną przy udziale szefa PMO. Strategia  powstała zanim został napisany standard zarządzania. W trakcie budowy portfela projektów została wydana pierwsza wersja (edycja) standardu zarządzania projektami co wymagało zaangażowania ze wszystkich jednostek (interesariuszy). Krok w stronę systematyki i standaryzacji pozwolił do dnia dzisiejszego prawnie zarządzać portfelem projektów strategicznych. Cykliczne spotkania z interesariuszami pozwalają monitorować i reagować na zmieniające się otoczenie i weryfikować cele strategiczne. Standardowe spotkanie to co dwa tygodnie PMO z zespołami projektowymi lub praca pry inicjatywach. Co miesiąc to spotkanie komitetu projektowego, na którym są omawiane przede wszystkim inicjatywy i weryfikowane cele strategiczne. Podczas spotkań komitetu projektowego jest prowadzona dyskusja o nowych inicjatywach. Co trzy miesiące są prowadzone spotkania z Komitetem Sterującym. Dzięki temu udało się uzyskać bardzo duże zangażowanie interesariuszy w rozwój biura PMO. Kolejnym osiągnieciem biura jest pierwszy projektu w portfelu projektów strategicznych  z dofinansowanie z źródeł zewnętrznych (dot. Programu Fundusze Europejskie dla Nowoczesnej Gospodarki (FENG) na lata 2021-2027.). W chwili obecne biuro posiada jeszcze trzy inicjatyw, które mają szansę uzyskać dofinansowanie. W momencie uzyskania dofinansowania wejdą w skład portfela projektów strategicznych. Biuro Zarządzania Projektami (PMO) to też miejsce spotkań przy stole, gdzie można porozmawiać na wszystkie tematy. Stworzenie miejsca gdzie ludzie mają świadomość, że zostaną wysłuchani, powoduję iż inicjatyw nowych projektów tworzą się same. Stworzenie atmosfery do kreatywnego myślenie jest osiągnieciem biura PMO, które stanie go w szeregu przyjaznych jednostek. Do tego dochodzi czynnik finansowy ponieważ każdy projekt jest oceniany i za osiągniecia i wkład pracy wszyscy zostają docenieni finansowo. Dodatkowym motywatorem do pracy jest fakt, iż kierownicy którzy wykażą się największymi osiągnieciami w wdrażaniu projektów zostaną dodatkowo docenienie (np. nagroda finansowa, wyjazd na konferencje z zakresu zarządzania projektami , certyfikacja z zakresu zarządzania projektami).   

Transformacja w rytmie eXtreme Agile jako odpowiedź na potrzebę zbudowania efektywnego oraz dochodowego banku

VeloBank przeszedł największą transformację wśród firm finansowych w Polsce. Zmieniając markę, uczynił technologię siłą napędową swojego rozwoju. W  strategii bank stawia na cyfryzację, innowacyjne rozwiązania, szybkość działania oraz cyfrową dostępność usług i produktów. Strategia ta wdrażana jest całkowicie w modelu projektowym w oparciu o zrewidowany i zaktualizowany proces zarządzania projektami dostosowany do bieżących potrzeb organizacji. W ciągu jednego roku staliśmy się dynamicznym, nowoczesnym i rozpoznawalnym bankiem – dziesiątym co do wielkości pod względem aktywów.

Naszą ambicją było stanie się bankiem fintechem, co przełożyło się  na wdrożenie konkretnych rozwiązań i projektów, pozwalające wyróżnić się na konkurencyjnym rynku. Do kluczowych elementów transformacji VeloBanku i jego benchmarku innowacyjności należą wdrożenia takie jak:

  • VeloKonto – wygodny rachunek bieżący z możliwością otwarcia go przez aplikację mObywatel – tej opcji do każdego otwartego rachunku bank sadzi w imieniu klienta jedno drzewo (łącząc tym samym wygodę z działaniami ESG),
  • VeloDom – kredyt hipoteczny z możliwością zdalnego wnioskowania, zwany “hipoteką kanapową”,
  • Oferty zdalnego finansowania – np. pożyczka do 200 tys. bez wychodzenia z domu, dostępna również dla nowych klientów,
  • Partnerstwa – tworzone w celu poszerzenia oferty o produkty pozabankowe, np. ubezpieczenia od PRU i Cardif, VeloKomfort od PGNIG OD (rozłożenie rachunków za gaz na równe raty w ciągu roku),
  • Pay By Velo – szybkie płatności w sklepach internetowych, gdzie użytkownik zatwierdza transakcję bezpośrednio w aplikacji mobilnej,
  • BLIK Buy Now Pay Later – system odroczonych płatności umożliwiający zakupy na platformie VeloMarket, VeloBank wdrożył to rozwiązanie jako pierwszy w Polsce
  • VeloMarket – platforma e-commerce oferująca produkty dobre dla planety i zdrowia, finansowanie ekologicznych zakupów oraz inwestycje w zieloną transformację gospodarczą (fotowoltaika, pompy ciepła),
  • Nowy system CRM – hiperpersonalizacja, obsługa omnichannel,
  • Nowa wersja bankowości internetowej oparta na najnowszych trendach UX
  • Logowanie za pomocą kodu QR do bankowości internetowej – ponad 30 000 logowań w ciągu pierwszych 30 dni,
  • Nowa aplikacja mobilna – z wieloma usługami o wartości dodanej (np. płatności za parkowanie, bilety komunikacji miejskiej, autostrady), zintegrowana z CRM, zaprojektowana z podejściem mobile-first,
  • Wykorzystanie GenAI – do przetwarzania wniosków o Bezpieczny Kredyt 2% i oznaczania produktów, jako spełniających standardy Velo na platformie VeloMarket.

Z perspektywy klientów, rozwiązania VeloBanku przede wszystkim ułatwiają codzienne bankowanie. Wprowadzają wysoką dostępność usług, konsekwentnie realizując zasadę mobile-first i wykorzystując technologie takie jak generatywna sztuczna inteligencja czy uwierzytelnianie tożsamości poprzez rządową aplikację mObywatel (cyfrowy odpowiednik dowodu osobistego).

Z punktu widzenia sektora bankowego w Polsce i regionie, VeloBank nieustannie dąży do podnoszenia poprzeczki, szczególnie w obszarze cyfryzacji. Zaawansowanie technologiczne banku motywuje konkurencję do poszukiwania podobnych rozwiązań, a pozytywny “cyfrowy wyścig” wśród banków przyczynia się do ogólnego rozwoju branży finansowej. VeloBank dąży również do wzbogacenia swojej oferty o rozwiązania z pogranicza bankowości, stymulując tym samym współpracę międzysektorową na styku finansów i innych gałęzi gospodarki.

Wszystkie opisane powyżej działania przełożyły się bezpośrednio na sukces VeloBanku w procesie inwestorskim w ramach, którego zgłosiło się pięciu inwestorów – trzech głównych oraz dwóch zainteresowanych pakietem mniejszościowym. Finalnie na inwestycję w nowoczesny, napędzany technologią bank zdecydował się fundusz inwestycyjny Cerberus Capital Management, L.P., z siedzibą w Nowym Jorku. Komisja Europejska zaaprobowała pozyskanie inwestora co otwiera przed VeloBankiem perspektywę dalszego dynamicznego wzrostu.

Rewolucyjne PMO: Technologie AI w Zarządzaniu

W ramach Zespołu PMO powołano „Proud PMO AI Team”, w skład którego wchodzą przedstawiciele poszczególnych zespołów PMO: Portfolio Management, Project Management, Testy oraz Architektura Biznesowa. Głównym celem zespołu jest wsparcie Organizacji w budowaniu świadomości i wiedzy na temat możliwości wykorzystania AI w projektach oraz wypracowania dobrych praktyk, wskazówek dla Kierowników projektów oraz Właścicieli biznesowych aby skutecznie realizować projekty, których ważnym aspektem jest technologia AI. Działania zespołu obejmują zarówno: wsparcie wykorzystanie AI jako technologii w ramach projektów, jak i użycie narzędzi AI do bardziej efektywnego prowadzenia projektów, programów, portfeli oraz codziennych działań operacyjnych po dostarczenie dobrych praktyk jak prowadzić tego typu projekty.

Szkolenia i Rozwój Zespołu

Członkowie zespołu uczestniczyli w szeregu szkoleń, zdobywając praktyczną i teoretyczną wiedzę na temat AI, w tym:

  • Aspekty menedżerskie: 7-tygodniowe certyfikowane szkolenie z technologii AI dla menedżerów, zakończone egzaminem i studium przypadku. Zakres obejmował podstawy technologii AI, zarządzanie danymi, prowadzenie projektów AI, etykę AI, budowanie zespołów Data Science i inne.
  • Podstawy promptowania: tworzenie skutecznych zapytań.
  • Tworzenie lokalnego czatu GPT i obsługa Copilota.
  • Obsługa narzędzi graficznych wykorzystujących AI.
  • Przygotowanie prezentacji z wykorzystaniem AI.

Opracowane Materiały

Zespół, na podstawie zdobytej wiedzy i przeprowadzonych wywiadów z praktykami (właścicielami biznesowymi, kierownikami projektów AI, menedżerami Data Science, przedstawicielami obszarów prawnego, ochrony danych osobowych i ryzyka), przygotował:

  • PMO AI Cookbook: Kompendium wiedzy i dobrych praktyk skierowane m.in. do kierowników projektów, właścicieli biznesowych i osób zarządzających projektami AI. Materiał obejmuje kluczowe aspekty każdej fazy projektu z perspektywy AI: wprowadzenie technologiczne, aspekty etyczne i prawne, business case, kluczowe mierniki, frameworki (np. CRISP), budowanie zespołów, ryzyka technologiczne, budżetowanie, znaczenie danych oraz słownik pojęć. Materiał stanowi załącznik nr 1 do niniejszego wniosku.
  • PMO AI Toolkit: Praktyczne informacje o narzędziach pomocnych w realizacji projektów i codziennych działaniach, z podziałem na kategorie funkcjonalne: chatboty, narzędzia graficzne, prezentacje/avatary. Opisuje także tworzenie lokalnych GPT i aspekty praktyczne dotyczące budowania zapytań – promptowania. Materiał stanowi załącznik nr 2 do niniejszego wniosku.

Komunikacja i Prezentacja

Materiał został przedstawiony członkom PMO i zakomunikowany w całej organizacji poprzez wewnętrzną platformę. Do przygotowania komunikatu wykorzystano narzędzia AI: GPT, technologie klonowania głosu oraz automatycznego tworzenia filmów w oparciu o grafiki i prompty, tworzenia grafik przy wykorzystaniu AI. Rozwiązania AI wykorzystywane są również do przygotowaniu cyklicznej komunikacji portfelowej do organizacji w ramach przygotowania grafik czy tworzenia treści newsów.

Wydarzenia i społeczność

Zespół zainicjował cykliczne wydarzenie „AI przyszłość jest teraz”, mające na celu budowanie społeczności skupionej wokół AI i zarządzania projektami. Podczas pierwszego spotkania zaprezentowano przykłady zastosowania AI w wybranych projektach oraz praktyczne doświadczenia właścicieli biznesowych, kierowników projektów i product ownerów.

Narzędzia Wsparcia

Zespół stworzył lokalny czat GPT „PMO Navigator” w wersji beta, który ma docelowo wspierać pracowników w zgłaszaniu i prowadzeniu projektów, dostarczając automatyczne wskazówki i wiedzę na temat kluczowych aspektów projektów. Chatbot bazuje na aktualnych: procedurach, wytycznych, szablonach dokumentów oraz materiałach z działu PMO oraz wiedzy dostępnej w Internecie. Aktualnie przygotowana jest wersja beta i planowane jest szersze udostępnienie rozwiązania w przyszłości pracownikom całej organizacji (w zależności od możliwości technicznych).

Szkolenia i Edukacja

W programie najbliższej edycji Akademii Zarządzania Projektami organizowanej przez Dział PMO zaplanowano jednodniowy warsztat na temat prowadzenia projektów przy wykorzystaniu AI oraz niezależne szkolenie dostępne dla całej organizacji.

Interesariusze i Odbiorcy

Głównymi odbiorcami opisywanych działań są: kierownicy projektów, właściciele biznesowi, testerzy, architekci procesów oraz pracownicy organizacji zainteresowani zwiększeniem efektywności działań operacyjnych. Kluczowymi obszarami zaangażowanymi we wsparcie merytoryczne były zespoły: Data Science, Prawny, Ochrony Danych Osobowych, Ryzyka oraz praktycy AI, którzy wspierali przygotowanie Cookbook i Toolkit oraz organizację eventu.

Osiągnięcia zgłoszone do konkursu Polish PMO Award - edycja 2023

Branża: produkcja i usługi medyczne

Firma działa na rynku globalnym, zatrudnia 20570 pracowników

Firma jest zarejestrowana na giełdzie Nasdaq

Dojrzałe Strategiczne Biuro Projektów; kolejne kroki naszej transformacji

Play to win!

Nagrody IPMA jakie nasza firma Demant (przed rebrandingiem: DGS) otrzymała w 2018 i w 2019 w kategorii IPMA PMO Award zmobilizowały nas do dalszego usprawniania modelu.

Niestety nasza firma doświadczyła globalnego cyber ataku w sierpniu 2019.

W jego konsekwencji aktywność firmy była znacznie ograniczona na kilka dni. To zmieniło nasze podejście do cyberbezpieczeństwa i zarządzania danymi, w tym również do zarządzania PMO.

Kolejnym zewnętrznym czynnikiem, który wyegzekwował szereg zmian w biznesie była pandemia COVID. W jego konsekwencji staliśmy się bardziej e-mobilni, choć to określenie wydaje się być oksymoronem myśląc o pracownikach zamkniętych w domach, na czas pandemii.

W 2019 PMO bazowało na raportowaniu przy wykorzystaniu aktualizowanych raportów, w formie plików xls. Były one następnie integrowane i prezentowane przy wykorzystaniu Power BI.

Po cyber ataku postanowiliśmy pracować na rozwiązaniach chmurowych (online).

Zweryfikowaliśmy również rozbudowany plik xls do raportowania. Określiliśmy, które dane są raportowane i dalej są procesowane do podjęcia decyzji lub oceny inicjatywy.

Make it simple!

Kolejnym krokiem była unifikacja. Pracujemy w firmie o zasięgu globalnym, nasze zespoły projektowe są międzynarodowe, z profesjonalistami z różnorodnych branż. Właściwa komunikacja jest kluczem do sukcesu. W prosty sposób usprawniliśmy ją pracując tylko na dokumentach w jednym języku, czyli angielskim. Eliminując pracę w językach lokalnych, które później muszą być tłumaczone zunifikowaliśmy dokumenty i zaoszczędziliśmy czas i koszty.

Następnym krokiem była standaryzacja PMO do poziomu odpowiedniego, by osiągać zdefiniowane cele biznesowe. Tutaj posłużyła brzytwa Ockhama:

„Bytów nie mnożyć, fikcji nie tworzyć, tłumaczyć fakty jak najprościej”, Wiliam Ockham

Uprościliśmy nasze procedury PMO zgodnie z potrzebami biznesu. Wykorzystując dotychczasowe doświadczenie i dokumentację projektową zdefiniowaliśmy kategorie projektów jako: strategiczne, taktyczne, zgodności z przepisami i operacyjne.

We współpracy z Działem Biznes Kontrolingu wypracowaliśmy proces współpracy z PMO oraz wspólne narzędzia. Ważne było dla nas doprecyzowanie odpowiedzialności i określenie parametrów finansowych, którymi mierzymy projekty. Zarząd również dostrzegł benefit w tej zmianie dzięki określeniu jednego, wspólnego źródła procesowanych danych finansowych („onel source of truth”).

Portfolio App

Mając zdefiniowany system PMO przystąpiliśmy do benchmarku dostępnych narzędzi do zarządzania na poziomie portfolio i projektów.

W 2020 Portfolio Manager zdecydował się podjąć ryzyko i stworzyć własną aplikację przy wsparciu 2 stażystów. Nie była ona informatykiem, ale pakiet narzędzi dostępnych dzisiaj dla użytkowników MS Office dał szansę na stworzenie narzędzia do zarządzania naszym Portfolio Strategicznym. W proces określenia kryteriów, funkcjonalności a następnie testów było zaangażowane całe PMO.

Zrewidowaliśmy również strukturę naszego PMO . Wyszczególniając poszczególne funkcje:

 Grupa Kierowników Projektów dedykowana do realizacji projektów strategicznych (globalnych) – Strategic Program Organization

 Grupa Kierowników Projektów dedykowana do realizacji projektów taktycznych i strategicznych (lokalnych); są to osoby wskazane przez Dyrektorów kluczowych obszarów

 Strategic Portfolio Manager

Wzory wszystkich zunifikowanych dokumentów zostały zarekomendowane do użycia poprzez nasze strony Share Pointowe. W globalnej organizacji przy wielotysięcznym zatrudnieniu, ciągłym rozwoju i wielu transformacjach ważne jest zachowanie skutecznej komunikacji. Dlatego cyklicznie wykorzystujemy dostępne kanały Demant takie jak: Workplace (FB), globalne strony Share Point – INSIDE Demant, magazyn wydawany w formie wydruku oraz rozsyłany do pracowników w formie pdf oraz poprzez e-maile.

Nasz model zarządzania projektami opisaliśmy również w formie małej broszury „PIXI book”, którą dzielimy się z naszymi współpracownikami.

Jesteśmy świadomi, że każdy model zarządzania jest tak dobry jak dobre efekty przynosi dla organizacji.

Dlatego istotne jest nie tylko wdrożenie, ale i skuteczne wykorzystywanie PMO toolboxa. Osiągnęliśmy to realizując cykliczne szkolenia wewnętrzne z zarządzania projektami i wykorzystywania naszych narzędzi.

Najlepsze projekty nagradzamy w corocznym konkursie wewnętrznym.

Grupa Kapitałowa JSW jest największym w Europie producentem wysokiej jakości węgla koksowego, współpracującym z klientami na całym świecie, zatrudniającym łącznie ok 30 tyś.pracowników.

Od zarządzania projektami do zarządzania strategią przez projekty

Zgłaszane przedsięwzięcie to przekształcenie w ciągu zaledwie sześciu lat silnie zhierarchizowanej organizacji, w której pomimo tysięcy przedsięwzięć o charakterze projektów nie było systemowego podejścia do zarządzania projektami, nie powoływano kierowników projektów – do organizacji, w której zarządzane wg jednolitej metodyki projekty stanowią istotne narzędzie realizacji zrównoważonej strategii, a wypracowane i wdrożone rozwiązania stanowią inspirację do wdrożenia zarządzania projektami dla innych organizacji. Przejście od organizacji, która w 2017 r. nie była nawet na pierwszym szczeblu pięciostopniowego modelu dojrzałości projektowej H. Kerznera, a która w 2023 r. wyszła poza jego ramy jest dużym osiągnięciem – nie tylko wciąż doskonalimy swoje podejście do zarządzania projektami, ale swoimi doświadczeniami dzielimy się z tymi, którzy dopiero rozpoczynają swoją podróż w pociągu BSP3M tj. Balanced Strategic Project, Programme, Portfolio Management. Dzielimy się nie tylko unikalnymi rozwiązaniami, które wdrożyliśmy, ale również naszą drogą, wyzwaniami – na które napotykaliśmy, sposobami pokonywania trudności, dobrymi praktykami – które realizowaliśmy. Dnia 26 kwietnia 2017 Zarząd Jastrzębskiej Spółki Węglowej S.A. powołał w Biurze Inwestycji, Strategii i Rozwoju Jastrzębskiej Spółki Węglowej S.A. Zespół Zarządzania Projektami i Standaryzacji. Decyzja taka wynikała z konieczności ustandaryzowania i wypracowania jednolitej procedury zarządzania projektami w Grupie Kapitałowej JSW. Docelowa metodyka zarządzania projektami miała być zbiorem podstawowych definicji, obowiązków ujmowanych jako podstawy do poprawnego zrealizowania projektów w GK JSW. Zidentyfikowano wówczas bardzo szerokie grono interesariuszy – Zarząd JSW SA, przyszli kierownicy projektów, pracownicy, mieszkańcy regionu, władze gmin, akcjonariusze, strona społeczna – wydaje się, że tak szerokie spojrzenie na interesariuszy prostego wydawałoby się projektu, jest wystarczające. Wielu z nich włączyliśmy do definiowania zapisów opracowywanej wówczas pierwszej wersji MZPP. Już w trakcie wprowadzania zarządzania projektami do działalności biznesowej GK JSW dostrzegaliśmy możliwości dalszego jego rozwoju poprzez połączenie projektów ze strategią. Momentem przełomowym były zrealizowane pod koniec 2018 r. warsztaty strategiczne, w trakcie których postawiliśmy sobie inny cel – operacjonalizację strategii przez projekty, gdzie projekty i ich cele, zarządzanie portfelem projektów nie jest celem ostatecznym, ale ma służyć celowi nadrzędnemu – realizacji strategii przedsiębiorstwa uwzględniającej zarówno cele finansowe, jak i zgodnie z modelem BSC również cele zdefiniowane w perspektywach klienta, rozwoju i procesów wewnętrznych. W trakcie prac dostrzegliśmy pewną archaiczność modelu BSC – nie odpowiada wyzwaniom współczesnego świata w obszarze dbałości o środowisko czy szeroko rozumianego CSR. Dlatego naszym celem stała się operacjonalizacja zrównoważonej strategii przez projekty. Zakres oddziaływania naszego przedsięwzięcia stał się ogólnoeuropejski – nasz główny produkt węgiel koksujący jest jednym z zaledwie 26 surowców krytycznych Unii Europejskiej, a JSW SA w swojej strategii uwzględnia wyzwania związane z zieloną transformacją i bierze w niej aktywny udział. Cały portfel projektów zarządzany jest nie pod kątem realizacji celów projektów, ale pod kątem realizacji strategii – począwszy od inicjowania projektu, poprzez jego planowanie (zakres, harmonogram, ryzyka, budżet), realizację, zamykanie i co należy podkreślić również przegląd korzyści projektów tj. ich rzeczywistego wpływu na realizację celów strategicznych. Przeszliśmy ogromną transformację narzędziową od planów w Excelu, Power Point czy nawet w Word’zie w 2017 r., poprzez pojedyncze licencje MS Project, do zintegrowanego narzędzia MS Enterprise Project Management z unikatowym Modułem Strategii, dzięki któremu wiemy nie tylko dokąd chcemy dojść, ale również gdzie na tej drodze jesteśmy.

Pierwsza w Polsce fabryka silników i baterii do samochodów elektrycznych Mercedes-Benz jest zlokalizowana w położonej około 70 km na zachód od Wrocławia gminie Jawor, na terenie Wałbrzyskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Zakład, w ramach nowo powstałej spółki Mercedes-Benz Manufacturing Poland, produkuje czterocylindrowe silniki benzynowe i wysokoprężne oraz baterie elektryczne do samochodów osobowych Mercedes-Benz. Nowoczesna fabryka jest połączeniem najwyższych standardów branży motoryzacyjnej z ideą „Przemysł 4.0“, a jej uruchomienie pozwoliło na zwiększenie zdolności produkcyjnych koncernu w Europie Wschodniej oraz elastyczności i efektywności globalnej sieci produkcyjnej Mercedes-Benz.

Spółka Mercedes-Benz Manufacturing Poland jest częścią grupy kapitałowej Mercedes-Benz AG z siedzibą w Stuttgarcie. Nowoczesna fabryka jest połączeniem najwyższych standardów branży motoryzacyjnej z ideą „Przemysł 4.0“ i zrównoważonego rozwoju bez emisji CO2 w produkcji. Zakład produkuje silniki benzynowe i wysokoprężne oraz baterie elektryczne do samochodów osobowych Mercedes-Benz.

Liczba pracowników MBMPL: ok. 1400.

Utworzenie lokalnego PMO w organizacji Mercedes-Benz w Jaworze

Osiągnięcie polega na stworzeniu od podstaw lokalnej organizacji PMO zajmującej się szeroko pojętym zarządzaniem projektem. Nie ma takiej drugiej jednostki w całym koncernie, zakres działalności EPMO skupia w sobie obszary tj. Factory Planning (projekty budowlane), Start-up i Digitalization.

Mercedes-Benz jako koncern posiada bardzo duży know-who w zakresie zarządzania projektami, lecz wiedza i odpowiedzialności są często rozproszone.

EPMO (Enterprise Project Management Office)- jest Działem Zarządzania Projektami, który zajmuje się zarządzaniem projektami według standardów IPMA, Agile, Lean Management oraz GPM. Realizuje projekty budowlane takie jak: CSA- konstrukcja, struktura i architektura, MEP- mechaniczne, elektryczne i instalacje hydrauliczne. Wspieramy również Produkcję w uruchamianiu linii jako Start-up zgodnie z VDA 6.3. Prowadzimy także projekty dotyczące digitalizacji w nurcie Przemysłu 4.0. Każdy z naszych pracowników jest certyfikowanym Specjalistą ds. Zarządzania Projektami IPMA-D, GPM, Agile Foundation & Practicioner.

Używane narzędzia są szyte na miarę i dostosowane do bieżących potrzeb, często wynikają również z braku dostępności, jak np. dashboardy z KPI. Firma posiada bardzo dobrą platformę do KPI, niestety przygotowana głównie do tematów związanych z produkcją. Dlatego też należało wymyślić rozwiązanie alternatywne. I tu odkryto program Power BI, gdzie zostały zbudowane dahsbaord KPI specjalnie na potrzeby zarządzania portfolio projektów.

Pierwsze pomysły powstały, ponad 4 lata temu, w 2019 roku, gdy budowała się fabryka baterii. To wtedy zorganizowano wsparcie dla głównego projektu i tak powstał PSS (Project Start-up Support). Celem było stworzenie interfejsu niemieckiej grupy projektowej z załogą na terenie MBMPL. To wtedy właśnie powstały pierwsze drafty dokumentów zapożyczone z Niemiec i dostosowane do lokalnych potrzeb.

W kolejnych latach gdy udało się utworzyć dział było wiele pracy na różnych szczeblach, od: kwalifikacji, przez integrację aż do samodzielnej realizacji projektów przez członków PMO.

Etapy wdrożenia PMO w organizacji Mercedes-Benz Manufacturing Poland:

  1. Pre-definicja

2019 – 2020: wstępne zatrudnianie i uczestnictwo w projektach pilotażowych/odbiorach, pierwsze szkolenia, tworzenie koncepcji struktury PMO

2020 grudzień: zgoda na utworzenie PMO w strukturach firmy

  1. Kick-off (7 miesięcy) – ok. 20 zrealizowanych projektów

2021 luty: Kick-off

2021 kwiecień: audyt działu na podstawie Project Excellence IPMA

  1. Wdrożenie i rozwój kompetencji (20 miesięcy) – ponad 130 zrealizowanych projektów

2021 październik: certyfikacja VDA 6.3

2022 czerwiec: certyfikacja IPMA-d

2022 październik: organizacja PM Day w celu promowania działu i metod PM

2023 marzec: uruchomienie dashboardów Power BI

2023 czerwiec: certyfikacja GPM & Agile

Szczególną wartością dodaną działu EPMO jest fakt ciągłego doskonalenia kadry, wysokiej samoświadomości i dobrej wizji, 5 letni plan rozwoju jest konsekwentnie realizowany.

W ramach koncepcji działu zostały zdefiniowane cele:

  1. Wdrażanie i popularyzacja standardów PM
  2. Transparentna komunikacja i międzywydziałowa współpraca
  3. Terminowość i jakość realizowanych projektów
  4. .Wprowadzanie rozwiązań Przemysłu 4.0 i realizujących cele zrównoważonego rozwoju

Cele nadal są obowiązujące i ich ewaluacja odbywa się podczas półrocznych rozmów pracowniczych.

Zgodnie ze strategią i zasadami firmy (Customer orientation) zostali zdefiniowani ważni interesariusze:

  • Klienci, Zlecający
  • Pracownicy, użytkownicy – przyszli odbiorcy projektu, ważny aspekt zadowolenia i UX
  • Sponsorzy wew. – właściciel budżetu
  • Lokalne władze – w zakresie wydawanych pozwoleń
  • Managerowie, przełożeni
  • Specjaliści
  • Działy współpracujące, w Polsce i zagranicą
  • Dostawcy – krytyczni w łańcuchu projektowym, główni ‘dowożący’ produkty projektu
  • Service – odbierający produkty projektu

Grupa Żabka to kompleksowy ekosystem convenience, którego celem jest upraszczanie ludziom życia. Towarzyszymy konsumentom w każdym momencie dnia, oszczędzając ich czas oraz dając możliwość szybkich zakupów spożywczych, ciepłego posiłku w drodze, wygodnego nadania paczki, wypłaty gotówki, czy skorzystania z dietetycznego cateringu.

Wprowadzenie procesu benefit managementu do cyklu życia projektu w portfelu w powiązaniu ze Strategią Organizacji

Wdrożenie procesu benefit managementu jest ściśle powiązane z cyklem życia projektu w portfelu i zdefiniowanymi fazami:

  1. a) Przedprojektową
  2. b) Planowania (zwaną w organizacji Incepcja)
  3. c) Realizacji
  4. d) Zamykania
  5. e) Poprojektową

Faza przedprojektowa

Na tym etapie w ramach dokumentacji aplikacyjnej – Business Case projektu wskazana jest konieczność zdefiniowania: sparametryzowanych rezultatów oraz korzyści, sposobu oraz czasu ich pomiaru. Osobą odpowiedzialną za określenie korzyści jest Właściciel biznesowy. Ustalony zakres danych konsultowany jest z Project Portfolio Managerką oraz Obszarem kontrolingu.

Business Case wraz z informacją o korzyściach przesyłany jest do grup opiniujących: Obszaru ESG/Strategii konsumenckiej, VCP Officera (Strategia) oraz Departamentu finansów operacyjnych, które przygotowują rekomendacje.

Projekt wraz z informacjami o korzyściach i rekomendacjami: DFO, VCP Officera, Obszaru ESG i Strategii konsumenckiej oraz Portfela projektów prezentowany jest na Komitecie projektów przed Decydentami celem uzyskania zgodny na uruchomienie fazy incepcji.

Zdefiniowane korzyści stanowią podstawę do określenia kluczowych wskaźników finansowych (NPV, Czas zwrotu z inwestycji) oraz niefinansowych m.in. wskaźnika VCP (Value Creation Plan – określenie stopnia powiązania ze strategią i poszczególnymi filarami). Poziom wskaźników opartych o założone korzyści stanowi podstawę do priorytetyzacji projektu w portfelu projektów (dokonywanej na podstawie rekomendacji Project Portfolio Managerki), potwierdzanej przez Decydentów.

Faza planowania

W tej fazie przewiduje się m.in. weryfikację założeń biznesowych. W ramach procesu raportowania projektu zwraca się uwagę na aspekt ryzyk związanych z osiągnięciem zakładanych korzyści, a Kierownicy projektów i Właściciele biznesowy w przypadku ryzyka nieosiągnięcia założonych benefitów eskalują ww. informację na poziom portfela projektów.

Końcowym krokiem w ramach fazy incepcji jest aktualizacja Business Case projektu, weryfikacja wcześniej założonych korzyści oraz wskaźników przez Właściciela biznesowego projektu, uzyskanie rekomendacji obszarów opiniujących oraz ponowna prezentacja projektu przed gronem decydentów, a na poziomie portfela projektów potwierdzenie priorytetu w portfelu.

Faza realizacji

Kierownik projektu oraz Właściciel biznesowy raportują informacje o projekcie i eskalują ryzyka dot. korzyści. Końcowym krokiem fazy jest przygotowanie podsumowania projektu zawierającego informacje o kluczowych aspektach. Jednym z elementów jest informacja o poziomie osiągniętych, dotychczasowych korzyści oraz potwierdzenie ich wartości oraz terminu osiągnięcia pozostałych benefitów.

W momencie akceptacji zamknięcia projektu Właściciel biznesowy w uzgodnieniu z Dyrektorem DFO wskazuje propozycję terminu prezentacji założonych w projekcie efektów i korzyści.

Faza poprojektowa

Faza weryfikacji rezultatów i korzyści jest obowiązkowym krokiem, który ma miejsce po zakończeniu projektu (z wyłączeniem sytuacji w których korzyści materializują się w trakcie jego trwania).

Weryfikacja następuję dowolnie w ciągu: 3, 6, 9 lub 12 miesięcy od zakończenia projektu lub na wezwanie Komitetu Projektów Strategicznych lub Dyrektora DFO. Właściciel biznesowy przygotowuje wyniki biznesowe projektu poprzez odniesienie się do rezultatów, korzyści wskazanych w Business Case. Dane prezentowanie są zgodnie z przyjętym schematem prezentacji zawierającej m.in.: informacje o bazowych, docelowych i osiągniętych wskaźnikach finansowych/niefinansowych, zakładanych i osiągniętych rezultatach, porównanie założonych i aktualnych informacji o stronie przychodowo/kosztowej projektu w ujęciu pięcioletnim oraz komentarz DFO i Project Portfolio Managerki o poziomie realizacji przyjętych korzyści.

Osiągnięcia zgłoszone do konkursu Polish PMO Award - edycja 2022

Międzynarodowy koncern 3M to globalny lider w dziedzinie innowacji, który prowadzi działalność korporacyjną w 70 krajach. Na swoim koncie posiada ponad 100 tys. zarejestrowanych patentów. Aktualnie istnieje ponad 60 000 produktów 3M, które poprawiają codzienne życie ludzi na całym świecie.

3M GSC Poland działa w Polsce od 2015 roku. Spółka dostarcza usługi w obszarach Customer Operations, Marketing & Sales, ERP Ecosystem Solutions, IT Systems, Hire to Retire, Automation and Digitization, Record to Report, Source to Pay, Master Data Management and Intercompany, TAX oraz Design Operations.

“Relokacja i konsolidacja biur 3M Service Center EMEA”

W wyniku dynamicznego wzrostu przedsiębiorstwa, będącego odpowiedzią na biznesowe potrzeby grupy oraz odzwierciedleniem sprawnie działających procesów zarządzania projektem portfela tranzycyjnego, koniecznym okazało się znalezienie miejsca dla stale rosnącego zespołu pracowników. Podjęta decyzja o konsolidacji dotychczasowych biur wynikała zarówno z analizy rynkowej i ekonomicznej, jak również podyktowana została względami pracowniczymi. Istotnym katalizatorem projektu było zapewnienie pracownikom nowej, atrakcyjnej i bezpiecznej przestrzeni kooperacji i integracji. Nowe biuro miało także umożliwić pracę w systemie hotelingu/hot desk.

Interesariuszami projektu byli wszyscy pracownicy spółki (ponad 1500 osób). Zarządzanie tak dużą i różnorodną grupą interesariuszy to skomplikowany proces, dlatego dla podniesienia jego efektywności zespół projektowy podzielił interesariuszy na podgrupy, w tym: Dyrektorów jednostek biznesowych, Sponsorów, Zespół projektowy, Agentów zmiany – grupy wolontariuszy z zespołu pracowniczego chcących wesprzeć projekt w procesach zarządzania zmianą, Pozostałych pracowników, Dewelopera, Kontraktorów i dostawców Każda z podgrup została następnie zdekomponowana do mniejszych podmiotów (na przykład zespołów krytycznych albo osób raportujących poza struktury GSC) lub do poszczególnych osób, jak w przypadku Zespołu projektowego, Sponsorów czy Dyrektorów.

Poszczególne cele projektu zostały określone poprzez:

  • Bezpośrednie rozmowy z kluczowymi interesariuszami
  • Głosowania wszystkich pracowników
  • Analizę danych (np. analiza miejsc zamieszkania pracowników w celu wybrania optymalnej lokalizacji biura).

Ponieważ realizacja projektu przypadła na czas wybuchu pandemii Covid-19, szczegółowe cele projektu pozostawały otwarte. Głównym celem było stworzenie niskoemisyjnego biura zdolnego pomieścić wymaganą liczbę pracowników, z uwzględnieniem pracy hybrydowej. Cel ten definiował wysokopoziomowe cele poszczególnych zespołów, w tym: zapewnienie odpowiedniej przepustowości łącz i technologii umożliwiających efektywną komunikację zespołów wirtualnych, zarządzanie przestrzenią biurową, osiągnięcie wysokiego poziomu zadowolenia pracowników z części biura przeznaczonych do budowania relacji, aktualizację wartości firmy i polityk firmowych, poznanie produktów, dla których świadczone są usługi oraz umożliwienie zakupu produktów firmy w sklepie dla pracowników. Zespół projektowy współpracował także z zespołami HR, prawnym, finansami.

Wszystkie powyższe cele zostały osiągnięte, a dzięki działającemu systemowi zarządzania ryzykiem w projekcie, zagrożenie i problemy były rozwiązywane zgodnie z uzgodnionymi wcześniej planami odpowiedzi. Część zagrożeń została zamieniona w szanse na osiągnięcie dodatkowych celów projektu.

Od 1 marca 2022 pierwsi regularni pracownicy spółki 3M Service Center EMEA stacjonują w nowej lokalizacji. Próbkowanie grup interesariuszy wskazuje wysokie zadowolenie z rezultatu projektu. Podobnie zespół projektowy pozostaje zintegrowany.

Adamed Pharma jest rodzinną firmą farmaceutyczno-biotechnologiczną ze 100-procentowym udziałem kapitału polskiego, która powstała na bazie polskiej myśli naukowej i własnych patentów. Założona w 1986 roku dziś zatrudnia niemal 2400 współpracowników, posiada 2 zakłady produkcyjne w Polsce i jeden w Wietnamie. Filarami rozwoju firmy jest ekspansja zagraniczna oraz inwestycje w zwiększanie produkcji leków w Polsce oraz w innowacje. Od ponad 20 lat firma prowadzi własną innowacyjną działalność badawczo-rozwojową, na którą od 2001 przeznaczyła 1,9 mld złotych. Adamed prowadzi prace w ramach trzech platform badawczych. Własność intelektualna firmy jest chroniona ponad 200 patentami w większości krajów na świecie, a w swoim portfolio ma ponad 500 produktów. Każdego roku firma produkuje ponad 2,5 miliarda tabletek sprzedawanych na 78 rynkach na świecie. Zapewnia bezpieczeństwo lekowe milionom pacjentów w Polsce i wielu innych krajach. Przyczynia się do rozwoju nie tylko krajowego rynku farmaceutycznego, ale również – ze względu na skalę przedsiębiorstwa – całej polskiej gospodarki.

Adamed Pharma ma 9 przedstawicielstw w Europie oraz Azji. Konsekwentnie realizowana strategia rozwoju oparta na innowacyjności oraz ekspansji zagranicznej – sprawiła, że firma to dziś znana i międzynarodowa marka. Od lat obserwuje sukcesywny wzrost sprzedaży swoich produktów – zarówno jeśli chodzi o wolumen, jak i wartość. Obecnie działalność zagraniczna stanowi jedną trzecią biznesu, a plany rozwoju zakładają zwiększenie tego udziału do 45%.

Adamed Pharma charakteryzuje się macierzową organizacją pracy, a główne inwestycje realizowane są w ramach projektów strategicznych będących pod opieką PMO (Portfel TOP). Aktualnie, po 18-miesięcznej transformacji PMO, Portfel TOP obejmuje 60 indywidulanych projektów zorganizowanych w 20 programów o łącznym budżecie przekraczającym 450 mln złotych. W skład portfela wchodzą skomplikowane projekty cross-funkcyjne dotykające różnych obszarów działalności biznesowej Adamed Pharma, m.in. projekty infrastrukturalne, projekty IT, projekty optymalizacji kluczowych procesów operacyjnych czy projekty HR. Większość projektów z Portfela TOP realizowana jest w Polsce, jednakże PMO wspiera również projekty w innych krajach, w których Adamed Pharma posiada swoje przedstawicielstwa.

Poza strategicznym PMO, przedsiębiorstwo posiada również dedykowany zespół Kierowników Projektów w obszarze R&D, którego zadaniem jest budowanie portfela nowych produktów farmaceutycznych.

“Strategiczne PMO panaceum na czas wyzwań i transformacji w Adamed Pharma”

W związku z dynamicznym rozwojem Adamed Pharma (AP) oraz nagłymi zmianami w otoczeniu rynkowym, na początku 2020 r. Zespół Zarządzający (ZZ) przedsiębiorstwa podjął decyzję o konieczność reorganizacji obszaru zarządzania kluczowymi projektami oraz redefiniowania roli PMO. W lipcu 2020 r, do zespołu AP dołączył nowy szef PMO i przedstawił wizję ambitnej transformacji w celu osiągnięcia zwinnego i strategicznego PMO 2.0., która zdefiniowała na nowo rolę PMO w organizacji – z kontrolnej, prowadzonej dla wszystkich projektów (2 osoby), na strategiczną, skupioną na zwinnej oraz skutecznej realizacji projektów priorytetowych (15 osób), i opartą na 4 kluczowych filarach:

  • Priorytety
  • Proces
  • Ludzie i kompetencje
  • Kultura

Kluczowe elementy wizji nowego PMO 2.0, które zostały wdrożone w ramach transformacji:

Priorytety                                                                                                               

  • Lista projektów priorytetowych o największym potencjale biznesowym (Portfel TOP)
  • Kluczowe role dla Portfela TOP – sponsor (poziom ZZ), właściciel i lider biznesowy
  • Karty Projektów dla wszystkich projektów TOP
  • Cele Portfela TOP w celach rocznych MBO ZZ i całej organizacji
  • Mapa Magellana łącząca cele TOP z celami strategicznymi AP
  • Roadmapa TOP prezentująca plan realizacji korzyści Portfela TOP

Proces

  • Zaktualizowana polityka PMO z mapą procesu zarządzania projektami oraz RACI
  • Lista standardowych narzędzi i jasne standardy pracy PMO
  • Spójne elementy kontroli i oceny sukcesu projektów – mierniki jakościowe i ilościowe
  • System Zarządzania Projektami Strategicznymi (BPM) wspierający procesy zarządcze i umożliwiający generowanie raportów o statusie dowolnego projektu, programu i całego portfela „jednym kliknięciem”
  • Szybka eskalacja problemów i ryzyk wykorzystująca narzędzia BPM i konwencję RAGB
  • Koncept ciągłego doskonalenie procesu i standardów pracy oparty na informacji zwrotnej (model PDCA)
  • Standardy pracy i narzędzia PMO we wszystkich projektach z Portfela TOP

Ludzie i kompetencje

  • Silny merytorycznie zespół ekspertów w PMO o wysokich kompetencjach i doświadczeniach w zarządzaniu projektami z różnych branż
  • Odpowiednie umiejscowienie PMO w strukturze AP, gwarantujące niezależność i neutralność
  • Odpowiednia struktura PMO z Command Center w samym sercu, nadającym rytm pracy całemu zespołowi
  • Nieustanne poszukiwanie inspiracji i wzmacnianie kompetencji zespołu dzięki szkoleniom zewnętrznym
  • Szybka wymiana najlepszych praktyk i wzajemna inspiracja wewnątrz zespołu PMO

Kultura

  • Wykorzystanie najlepszych praktyk zarządzania projektami podczas sesji z ZZ AP
  • Bogaty program szkoleń, które PMO prowadzi dla całej organizacji AP
  • Program mentoringowy w PMO dla wszystkich, którzy pragną poznać najlepsze praktyki zarządzania projektami w AP
  • Filozofia oparta na wysokiej elastyczności i wrażliwości na informację zwrotną (ang. feedback) w modelu PDCA. Skupiona na ciągłym doskonaleniu procesu zarządzania projektami i promowanie kultury projektowej w szerszej organizacji Adamed Pharma

Ostatnie 18 miesięcy, to okres intensywnej transformacji PMO w Adamed Pharma, konsekwentnie realizowanej zgodnie z wizją zatwierdzoną w 2020. Transformacja osiągnęła lub przekroczyła wszystkie cele oczekiwane na obecnym jej etapie. Ponadto wprowadzono mechanizmy kontroli jakości (PDCA), pozwalające na ciągłe doskonalenie modelu servant-leadership wsparcia PMO dla organizacji.

Dzisiaj zespół PMO liczy 15 osób w porównaniu do 2 osób w lipcu 2020. Głównym zadaniem zespołu PMO jest aktualnie aktywne zarządzanie i skuteczna realizacja Portfela TOP (20 najistotniejszymi dla przedsiębiorstwa programami strategicznymi – ponad 60 indywidulanych projektów).

Transformacja PMO w AP jest kontynuowana w oparciu o regularnie rozwijaną roadmapę PMO 2.0.

ARP S.A. to spółka Skarbu Państwa zatrudniająca ponad 400 osób w centrali oraz w 5 oddziałach w całej Polsce. W całej Grupie Kapitałowej prace świadczy ponad 13 000 osób.

ARP S.A. posiada aktywa w 73 spółkach, a w 43 z nich – pakiety większościowe. Spółki te wchodzą w skład Grupy ARP i działają głównie w branżach: stoczniowej, kolejowej, metalowej, wydobywczej, odlewniczej, modernizacji i budowy maszyn, opakowaniowej, tekstylnej oraz turystycznej.

Od 2016 r. ARP S.A działa w ramach Grupy PFR, integrującej krajowe instytucje rozwoju. Celem Grupy PFR jest zapewnienie współpracy oraz koordynacji działań w ramach wspólnej strategii. W skład Grupy PFR wchodzą: Polski Fundusz Rozwoju S.A., Bank Gospodarstwa Krajowego, KUKE S.A., Polska Agencja Inwestycji i Handlu S.A., Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości.

Nadzór nad Spółką stanowi Kancelaria Prezesa Rady Ministrów.

“Wdrożenie sieciowego PMO opartego na oddolnych inicjatywach i trwałych relacjach, z perspektywą rozwoju w GK ARP”

Osiągnięcie polega na wdrożeniu sieciowego PMO, opartego na oddolnych inicjatywach i trwałych relacjach, wynikających z partycypacji, zaangażowania, partnerstwa i zaufania, z perspektywą rozwoju w GK ARP.

Celem zmiany było usprawnienie procesu otwartej komunikacji i dzielenia się informacjami wewnątrz i na zewnątrz Organizacji tak, aby uzyskać dostęp do informacji o zdarzeniach w projektach, zarówno tych pozytywnych, jak i negatywnych oraz stworzenie silnego środowiska liderów w GK ARP, którzy te dane dostarczą w sposób rzetelny, uczciwy i odpowiedzialny.

Wszystkie zrealizowane zadania zostały opracowane w interdyscyplinarnych zespołach złożonych z pracowników z całej Organizacji i przeprowadzone w ramach projektu Super Zmiana w ARP S.A. W zespołach zadaniowych uczestniczyło 33 pracowników z 22 komórek organizacyjnych z 5 województw, którzy w ciągu 1 roku zainicjowali, zaplanowali i wspólnie zrealizowali m.in. poniższe inicjatywy:

Spotkania networkingowe – comiesięczne spotkania społeczności projektowej w ARP i GK ARP z udziałem coacha (psychologa zmiany) lub mentora (uznanego konsultanta/eksperta);

Akademia Liderów Przemysłu – autorski program szkoleniowy dla społeczności projektowej w GK ARP. Ponad 150 h warsztatów, których celem jest dostarczenie kompleksowej wiedzy i kompetencji, umożliwiających uczestnikom postrzeganie prowadzonych projektów w szerszej perspektywie przedsiębiorstwa jako całości, nastawionej na rozwój i zwinną transformację. Program oparty na trzech filarach: Moduł Projekt, Moduł Przywództwo i Moduł Przemysł;

Antena Liderów Przemysłu – radio w formie podcastów dla pracowników GK ARP. Cykl wywiadów z Liderami i Sponsorami Projektów w GK ARP;

Miesiąc Liderów Przemysłu – konferencja online, której celem jest rozwój społeczności projektowej oraz wymiana doświadczeń, pomiędzy podmiotami wchodzącymi w skład GK ARP, Grupy PFR oraz innymi spółkami skarbu państwa, organami administracji publicznej i przedstawicielami sektora nauki i biznesu. 3 strefy: Strefa Liderów Projektów, Strefa PMO i Strefa Kultury Sprzyjającej Zmianom.

Drzwi otwarte w Zarządzie – 1 dzień w miesiącu u każdego Prezesa zarezerwowany na spotkania z Liderami Projektów;

KawiARPnia – platforma do komunikacji służąca jako nieformalne, wirtualne miejsce spotkań dla społeczności projektowej, gdzie w kawiarnianej atmosferze pracownik może dosiąść się do jednego z 6 wirtualnych stołów, wybierając interesującą go tematykę;

Zdrowy Lider – cykliczne zajęcia sportowe dla społeczności projektowej, stacjonarne i online.

Biblioteka Liderów Przemysłu – zawierająca nowości wydawnicze z obszaru project managementu i przywództwa.

Kluczowymi interesariuszami był Zarząd ARP S.A. oraz Kierownicy Projektów w ARP S.A., oraz HR, Biuro Strategii oraz pracownicy innych biur, których cechuje otwartość na zmiany, proaktywność, skuteczność i którzy dzięki swoim naturalnym predyspozycjom w przyszłości mogą się stać Kierownikami Projektów.

Istotnymi interesariuszami są Zarządy Spółek i Kierownicy Projektów z GK ARP, którzy często są odpowiedzialni za faktyczną realizację projektów z portfela ARP S.A.

Dalszymi interesariuszami są również spółki z Grupy PFR.

PMO wdrażane do Organizacji i Grupy Kapitałowej, poprzez budowanie kapitału społecznego i tworzenie sieci społecznych w grupie zwiększa trwałość zmiany, zmniejsza koszty i czas wdrożenia oraz minimalizuje ryzyko niepowodzenia. Dzięki oddolnemu charakterowi zmiany możliwe było prawie równoczesne jej przeprowadzenie zarówno w spółce właścicielskiej, jak i w spółkach z Grupy Kapitałowej. Np. spółka FPS Cegielski we współpracy z Politechniką Poznańską uruchomiła projekt doktoratów wdrożeniowych – podpisane 4 umowy z pracownikami. ARP Leasing, dzięki wdrożeniu innowacyjnych instrumentów Tarczy Antykryzysowej, przeprocesowało 110 mln zł wniosków leasingowych dla 100 przedsiębiorstw branż zagrożonych i otrzymało tytuł Turbiny Polskiej Gospodarki – nagroda za najlepszy produkt 2021 dla MŚP w kategorii leasing.

BGK to państwowy bank rozwoju z niemalże 100-letnią tradycją, którego misją jest wspieranie rozwoju społeczno-gospodarczego Polski oraz sektora publicznego w realizacji jego zadań.

BGK jest partnerem finansowym aktywnie wspierającym przedsiębiorczość i efektywne wykorzystywanie programów rozwojowych, mających na celu rozwiązywanie konkretnych problemów w zakresie m.in. budownictwa mieszkaniowego, eksportu, przeciwdziałania skutkom klęsk żywiołowych oraz skutecznej absorpcji środków unijnych przez samorządy.

Jesteśmy jednocześnie inicjatorem i uczestnikiem współpracy między biznesem, sektorem publicznym i instytucjami finansowymi. Szczegóły dot. proponowanego pakietu pomocy BGK opisane są na stronie internetowej banku www.bgk.pl/pakietpomocy/.

Jesteśmy organizacją mającą jasno zdefiniowaną misję i wizję, ważna jest dla nas perspektywa i potrzeby klienta, a zmiany wprowadzane są w standardzie projektowym. Obecnie nasz portfel obejmuje 67 projektów, których źródłem są 4 kategorie:

  • strategia i plan taktyczny BGK,
  • rekomendacje organów prawodawczych,
  • potrzeby wdrażania nowych i modyfikacji obecnych produktów
  • oraz usprawnienia operacyjne wspierające rozwój architektury procesów.

PMO prowadzi nadzór nad wszystkimi projektami prowadzonymi w 6 obszarach organizacyjnych banku (sprzedaży i produktów, rynków i finansów, działalności zleconej, IT, operacji i programów europejskich, zarządzania strategicznego oraz zarządzania ryzykiem).

Warto podkreślić, iż BGK odgrywa znaczącą rolę, wraz z innymi instytucjami rozwoju, w realizacji Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju, przyjętej przez Radę Ministrów 14 lutego 2017 roku, która jest kluczowym dokumentem państwa polskiego w średnio- i długofalowej polityce gospodarczej.

“PMO na miarę wyzwań i czasów”

Lata 2017-2021 obfitowały w dynamiczne zmiany w wymiarach doskonalenia metodyk i narzędzi, budowy świadomości i transformacji struktury organizacyjnej. W wyniku wytężonych prac PMO zakorzeniliśmy kulturę i standard zarządzania projektami w Banku, który organizacja doskonale rozumie i wykorzystuje w praktyce. Poprzez szkolenia, organizowane wydarzenia i permanentne wsparcie biznesu w realizacji przedsięwzięć zbudowaliśmy wysoką świadomość projektową. Mamy zdefiniowane i solidnie osadzone w Banku przyjazne dla odbiorców role i procesy opisane w przystępny sposób w standardzie zarządzania zmianą.

Rok do roku zwiększamy liczbę projektów zamykanych przy zachowaniu jakości portfela, zwiększamy tempo realizacji zmian co przekłada się na blisko 100% wykonanie budżetu portfela projektów, taki poziom utylizacji zaplanowanego budżetu stanowi wyzwanie dla wielu organizacji komercyjnych. W samym roku 2020, roku pandemii COVID-19, zanotowaliśmy 19% wzrost liczby realizowanych projektów oraz aż 50 % wzrost skonsumowanego budżetu portfela projektów w porównaniu do roku 2019.

Do najważniejszych osiągnięć, które wyróżniają nas na rynku możemy zaliczyć:           

  • bezpośredni wpływ na modelowanie strategii i nawigowanie zmian organizacji poprzez osadzenie PMO w strukturze Prezesa Zarządu – dzięki temu mamy wiedzę o wszelkich zmianach wprowadzanych w banku i możemy zapewnić nadzór oraz wysokiej jakości informację zarządczą naszym interesariuszom
  • przyjazny standard i efektywne procesy zarządzania projektami –odchudziliśmy znacznie nasze procesy, aby były prostsze i bardziej przejrzyste, a merytorykę ubraliśmy w pomocne i przyjazne w odbiorze infografiki oraz usprawniliśmy proces podejmowania decyzji na Komitecie Zmian- projekty są omawiane na podstawie jednego slajdu executive summary zawierającego informacje niezbędne z punktu podejmowania decyzji.
  • PMO projektowo-procesowe, dzięki czemu zarządzamy powiększonym portfelem o optymalizacje procesowe, bez konieczności wzrostu zatrudnienia i pomimo większej liczby zadań bieżących związanych z obsługą portfela poprawiły się parametry zarówno ilościowe jak i jakościowe. Wdrożenie tak unikalnego modelu zarządzania portfelami wprowadza PMO BGK na nowy poziom dojrzałości
  • silne powiązanie świata projektowego z zarządzaniem procesowym – przed uruchomieniem nowego projektu konsultujemy się z naszymi kolegami ds. procesów, aby wspólnie wyłapać potencjalne zmiany w procesach lub pomóc określić usprawnienia i korzyści dla działalności operacyjnej,
  • scentralizowane podejście do zarządzania projektami – wszystkie zmiany w banku realizowane w formule projektowej, uruchamiane za zgodą Komitetu Zmian, a więc jedną, prostą, ścieżką bez potrzeby pozyskiwania zgody wielu organów decyzyjnych – to znacznie skraca proces uruchamiania projektów i zapewnia kontynuację wiedzy o projektach w banku na wyższym szczeblu,
  • spotkania inicjujące projekty, których uczestnikami są biznes/PMO/IT/Manager ds. procesów/Zespół Zarządzania Procesami Produktowymi/ Kontroling, dzięki którym biznes otrzymuje niezbędna wsparcie potrzebne do realizacji planowanej zmiany.
  • wprowadziliśmy także nowy model Business Case, którego celem jest zapewnienie jednolitego i spójnego podejścia w Banku do budowania Business Case dla całego Portfela, uwzględnienie podejścia procesowo-projektowego w ocenie i priorytetyzacji projektów, poprawa jakości procesu raportowanie korzyści pod kątem korzyści mających wpływ na wynik Banku oraz KPI.

Dzięki zastosowanemu podejściu z sukcesem realizujemy transformację banku mającą na celu zmianę kultury organizacyjnej, usprawnienie modelu biznesowego, doskonałość operacyjną, a w efekcie zapewnienie stałego wzrostu wyników i rozwoju społeczno-gospodarczego Polski.

TME to grupa kapitałowa z główną siedzibą w Łodzi oraz wieloma spółkami na rynkach zagranicznych w Europie i poza nią. TME zajmuje się międzynarodową dystrybucją komponentów elektronicznych, elektrotechnicznych, wyposażenia warsztatowego oraz automatyki przemysłowej, posiadając ponad 500 000 produktów w ofercie. Aktywnie dostarcza swoje produkty do ponad 150 krajów, a paczki potrafią przebyć dystans pond 15 000 km. Spółka zarówno w Polsce jak i na czterech kontynentach zatrudnia około 1200 wykwalifikowanych pracowników. Transfer Multisort Elektronik to firma pokoleniowa, istniejąca od 1990 roku. Przez ponad 30 lat sukcesywnie się rozwijając, zdobywając doświadczenie, stała się jedną z najdynamiczniejszych firm w branży. Mimo międzynarodowego zasięgu działalności TME jest nadal firmą rodzinną.

“Stworzenie i wprowadzenie Metodyki Zarządzania Projektami w TME”

Przed wprowadzeniem Metodyki w organizacji panowało niezrozumienie co do potrzeby i sposobu prowadzenia projektu. Każdy projekt prowadzono w innej formie, dokumentacja nie była jednolita, decyzje podejmowano w sposób rozproszony i niespójny. Wiele niejasności wywołało konieczność sformalizowania i ujednolicenia metod koordynacji projektów. Wszystkie wyżej wymienione trudności były motorem napędowym do stworzenia Metodyki Zarządzania Projektami.

W tworzenie dokumentu zaangażowany był cały zespół DPiKP oraz najważniejsze osoby w firmie. Metodyka została przygotowana z myślą o wszystkich pracownikach biorących udział w realizacji projektów, począwszy od Zespołu Projektowego, przez Koordynatorów i Kierowników Projektów, aż do samego Komitetu Sterującego.

W trakcie wprowadzania Metodyki zaistniała konieczność formalizacji pewnych aspektów, jak podejmowanie decyzji czy zarządzanie całym portfolio projektowym. W celu skorelowania dokumentacji projektowej zostały stworzone szablony dokumentów: Karta Projektu, Karta Metodyki Projektowej, Wnioski o zmianę czy Protokoły odbioru. Powstał również szablon harmonogramu, na którym pracuje każdy Project Manager. Wszystkie harmonogramy są połączone w nadrzędny plan, który umożliwia zarządzanie całym portfolio projektowym. Powołany został do życia organ–Komitet Sterujący, w skład którego wchodzą członkowie Zarządu oraz Główna Księgowa firmy. Posiedzenie Komitetu Sterującego organizowane jest co ok. 4-8 tygodni. W jego trakcie poruszane są najważniejsze tematy związane ze strategicznymi zagadnieniami dotyczącymi kultury projektowej w organizacji, aktualnie prowadzonymi projektami, omawiane są również wszystkie zagrożenia projektowe oraz nowe pomysły. Ponadto na Komitecie poruszane są zagadnienia dotyczące prowadzenia projektów, wynikające z wniosków projektowych. W zależności od potrzeby, na Komitet Sterujący zapraszani są kierownicy prowadzący projekty, w których zidentyfikowano zagrożenie.

Metodyka w TME powstała w celu uregulowania założeń prowadzenia projektów oraz zasad obowiązujących w pracy zespołów projektowych w firmie. Jej zadaniem było również ułatwienie wdrożenia się w opisany zakres wszystkich pracowników. Została skonstruowana w taki sposób, by była czytelna i zrozumiała dla każdego pracownika TME. Dokument prowadzi przez cykl życia projektu z uwzględnieniem wszystkich ról projektowych, ich obowiązków i decyzyjności, zakresu dokumentacji powstającej w jego trakcie oraz samymi zasadami zarządzania projektami w firmie.

Metodyka składa się z słownika pojęć, wprowadzenia, opisanych faz cyklu życia projektu, bloku dotyczącego zarządzania projektami, złożonego z: dokumentacji projektowej; zarządzania zmianami w projekcie; programu i portfela projektów; ryzyka w projekcie; porzucania projektu; prioretyzacji; roli w projekcie; roli DPiKP; współpracy z Działem Analityki Projektowej i Modelowania Procesów; opisu Lessons Learned, szablonów dokumentacji projektowej.

Dokument Metodyki zarządzania projektami wyznacza zbiór zasad i dostarcza podstawowej wiedzy na temat zarządzania projektami. Niemniej jednak każdy projekt jest niepowtarzalny i może wymagać odpowiedniego podejścia oraz adekwatnych narzędzi. Dlatego też pracując nad danym projektem, dokumentem głównym zawsze będzie aktualna strategia TME oraz bieżące cele biznesowe.

Wprowadzenie dokumentu Metodyki umożliwiło standaryzację działań oraz określiło jasne wymagania prowadzenia projektów. Natomiast DPiKP oraz cała organizacja jest świadoma, że realizowanie założeń zawartych w Metodyce jest procesem, który cały czas żyje w przedsiębiorstwie. Szybki rozwój firmy powoduje również ciągłe zmiany wymagań oraz kultury organizacji, dlatego też proces ten stale ewoluuje, a w przyszłości wprowadzony dokument również będzie odpowiednio zaadaptowany do zmian.

Osiągnięcia zgłoszone do konkursu Polish PMO Award - edycja 2019

DGS jest wewnętrzną funkcją Demant, która wspiera działalność poszczególnych spółek grupy
w obszarach takich jak: R&D, HR, NPI, Finanse, Produkcja oraz IT. Dzięki koncentracji kluczowych procesów w jednym miejscu, Demant może sprawniej prowadzić działalność i skupiać się na wysokiej jakości usług. W skład grupy Demant Invest wchodzą spółki takie jak:

  • Demant A/S
  • Össur
  • Vision RT
  • Vitrolife
  • CellaVision
  • Jeudan
  • BORKUM RIFFGRUND

“Rozwój PMO oraz znaczenia zarządzania portfolio projektów poprzez transformację organizacyjną wspieraną udoskonalonymi narzędziami i procesami”

W związku z ciągłym rozwojem organizacji oraz zwiększającej się pozycji PMO w firmie niezbędne było dostosowanie standardów oraz narzędzi do dynamiki środowiska. Dążąc do ciągłego doskonalenia świadczonych usług, w 2018 roku skupiono się na poszczególnych działaniach:

  • Stworzenie funkcji IdeaLAB wraz ze stworzeniem nowych metodyk projektowych
  • Ujednolicenie IT & Operations Portfolio Boardu
  • Wprowadzenie nowego modelu priorytetyzacji projektów
  • Automatyzacja raportowania i stworzenie dashboardów
  • Stworzenie repetytorium wiedzy z zarządzania projektami w Demant

 Działania te miały na celu:

  • Wprowadzenie funkcji zajmującej się innowacyjnymi projektami w organizacji
  • Zapewnienie wspólnych priorytetów
  • Ustrukturyzowanie podejścia do priorytetyzacji
  • Zapewnienie ciągłego dostępu do informacji dobrej jakości
  • Zapewnienie ram oraz zebranie wszelkich informacji na temat zarządzania projektami
    w Demant

IdealLAB jest to funkcja stworzona na granicy R&D i Operations mająca na celu pracę nad eksperymentalnymi projektami dążącymi do digitalizacji i zastosowania pryncypiów Industry 4.0 w działalności operacyjnej Demant. W celu umożliwienia zwinnego podejścia do prowadzonych działań stworzony został nowy framework zarządzania projektami scalający ze sobą metodykę Agile i tradycyjną, a zadania prowadzone w ramach funkcji zasilają późniejsze portfolio projektów strategicznych.

Europejski Fundusz Leasingowy S.A. powstał w 1991 roku jako jedna z pierwszych firm leasingowych w Polsce. Od 2001 jesteśmy częścią Grupy Crédit Agricole, co gwarantuje nam finansową stabilność i bezpieczeństwo oraz pozwala korzystać z wiedzy i doświadczeń instytucji finansowej o międzynarodowym zasięgu. Konsekwentnie poszerzamy zakres rozwiązań dla biznesu oferując szeroki pakiet produktów: leasing, pożyczkę, wynajem długoterminowy, ubezpieczenia i faktoring.

“Zbudowanie profesjonalnego PMO zdolnego do samodzielnego zarządzania Transformacją Grupy EFL”

W Grupie EFL są realizowane projekty mające na celu wdrożenie nowych systemów informatycznych, nowych produktów, zmian biznesowych, zmian procesowych i zmian organizacyjnych oraz projekty dostosowujące naszą Grupę do zmian w prawie i wytycznych z Grupy Credit Agricole. Portfel Projektów składa się z około 30 projektów podzielonych na portfele i programy.

Obszar działalności PMO w Grupie EFL:

  • zarządzanie Portfelem Projektów – roadmapa portfela, harmonogram portfela, zależności między projektami, ścieżka krytyczna portfela, komunikacja wewnątrz i na zewnątrz portfela
  • zarządzanie projektami – prowadzenie wszystkich projektów realizowanych w EFL i w części spółek zależnych
  • zarządzanie zasobami – zgodnie z obowiązującą procedurą, dostosowywanie procedury do aktualnych potrzeb organizacji, komunikacja i raportowanie
  • zarządzanie budżetem portfela – zgodnie z obowiązującą procedurą, dostosowywanie procedury do aktualnych potrzeb organizacji, komunikacja i raportowanie
  • narzędzia – zapewnienie narzędzi raportowych oraz zarządczych dla Portfela Projektów
  • ścisła współpraca z Change Management Office

Efektywne przeprowadzenie Transformacji Zapewnienie Grupy EFL:

  • governance dla Portfela Transformacyjnego
  • zapewnienie zespołu doświadczonych Kierowników Projektów zdolnych do zarządzania portfelem, programami i projektami w Grupie EFL

Interesariusze wewnętrzni:

Zarząd Grupy EFL, Komitet Biznesowy, Komitet Sterujący Portfela Transformacyjnego, Komitety Sterujące Programów: Technologia, Procesy, Ludzie, Kierownicy Projektów, Liderzy Biznesowi Projektów, Liderzy Obszarów, Członkowie Zespołów Projektowych, Konsultanci. Interesariusze zewnętrzni – Credit Agricole Leasing&Factoring (CAL&F), partnerzy zewnętrzni.

Centralna administracja rządowa realizuje corocznie setki projektów i programów strategicznych o bardzo różnym charakterze. Przez lata odbywało się to jednak bez uporządkowanego systemu zarządzania i monitorowania. Brakowało przejrzystej informacji zarządczej, która pozwalałaby na pełną optymalizację zasobów. Obecnie jesteśmy na progu długofalowej zmiany koordynowanej przez Rządowe Biuro Monitorowania Projektów.

“System Monitorowania Projektów Strategicznych”

Impulsem dla podjętej działalności była przyjęta przez Radę Ministrów w lutym 2017 r. Strategia na Rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju do roku 2020 (z perspektywą do 2030 r.). Dokument zakłada, że realizacja strategii ma odbywać się w sposób projektowy i definiuje wstępny portfel inicjatyw strategicznych. Na bazie ujętych w nim zapisów, od kwietnia 2018 do kwietnia 2019 r. powstał System Monitorowania Projektów Strategicznych, który obejmuje poniższe obszary:

1. Rada Monitorowania Portfela Projektów Strategicznych

2. Organizacja:

a. Rządowe Biuro Monitorowania Projektów (RBMP) w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów

b. Lokalne PMO

3. Ludzie:

a. Szkolenia – w 2018 r. Rządowe Biuro Monitorowania Projektów przeprowadziło kilkanaście:

– sesji mentoringowych

– szkoleń z metodyki zarządzania projektami

– szkoleń z obsługi systemu informatycznego do zarządzania projektami MonAliZa (Monitoring –

Analiza – Zarządzanie)

– szkoleń dla wyznaczonych do współpracy przedstawicieli kilkunastu ministerstw

b. Spotkania networkingowe z cyklu „Śniadania z MonAliZą”

c. Forum Monitorowania Projektów

d. Dodatkowe spotkania z ważnymi interesariuszami:

– Rządowe Biuro Monitorowania Projektów współorganizowało Forum Zarządzania Publicznego,

które odbyło się 2.04.2019 r. w Krajowej Szkole Administracji Publicznej

4. Portfel – w ramach prac Rady Monitorowania Portfela Projektów Strategicznych wyróżniono portfel projektów strategicznych, w skład którego obecnie wchodzi ponad 300 przedsięwzięć, podlegających bieżącemu monitoringowi i analizie przez Rządowe Biuro Monitorowania Projektów.

5. Wytyczne – w 2018 r. Rządowe Biuro Monitorowania Projektów przygotowało dokumenty metodyczne i szablony zbierające i porządkujące zasady zarządzania projektami. Są to przede wszystkim:

a. Proces Monitorowania Projektów Strategicznych

b. Standardy Zarządzania Projektami Strategicznymi

c. Jednostronicowe wytyczne dla Liderów Projektów, Kierowników Programów, Członków Komitetów

Sterujących i PMO

6. System teleinformatyczny – monitorowanie portfela liczącego ponad 300 inicjatyw wymaga systemu informatycznego dostosowanego do odbiorcy. Rządowe Biuro Monitorowania Projektów we współpracy z dostawcą oprogramowania przygotowało system teleinformatyczny umożliwiający prowadzenie monitoringu projektów strategicznych w ponad 20 organizacjach oraz umożliwiający sprawne zarządzanie tymi przedsięwzięciami. 

Ministerstwo Finansów (MF) jest urzędem administracji rządowej obsługującym ministra właściwego ds. budżetu państwa, finansów publicznych oraz instytucji finansowych. Realizuje prace nad budżetem państwa, odpowiada za obszar podatków, zajmuje się finansowaniem jednostek samorządu terytorialnego oraz prowadzi sprawy związane z długiem publicznym. Ministerstwo Finansów wspólnie z jednostkami podległymi Krajowej Administracji Skarbowej (KAS) tworzy resort finansów.

“Umocnienie strategicznej roli Biura Portfela poprzez integrację obszarów zmiany biznesowej”

Osiągnięcie dotyczy wzrostu znaczenia Biura Portfela w organizacji, poprzez wspieranie realizacji przedsięwzięć wynikających ze strategii MF i KAS oraz pełnienie roli koordynatora wprowadzanych zmian w resorcie finansów.

Rola Biura Portfela w organizacji została przedefiniowana i poszerzona. Obecnie, oprócz typowych usług, takich jak: centrum informacji o projektach, centrum wiedzy i doradztwa projektowego, monitorowanie projektów czy wsparcie dla kierownika projektu, Biuro Portfela MF pełni rolę integrującą, koordynującą i weryfikującą inicjatywy projektowe w kilku obszarach zarządczych i organizacyjnych. Zadanie to skupia się wokół:

  • Zapewnienia zgodności planowanych rozwiązań i realizowanych projektów ze strategią MF i KAS – realizowanie właściwych programów i projektów
  • Zapewnienia zgodności realizowanych projektów i projektowanych rozwiązań z docelową architekturą korporacyjną oraz standardami architektonicznymi (zgodność rozwiązań projektowych z istniejącym oraz docelowym modelem architektonicznym)
  • Identyfikowania zmian i ich wpływu na procesy opisane w resorcie finansów
  • Zapewnienia zgodności projektów informatycznych z istniejącymi rozwiązaniami teleinformatycznymi
  • Zwiększenia elastyczności i skuteczności planowania inicjatyw
  • Doskonalenia zarządzania korzyściami wynikającymi z realizacji programów i projektów
  • Stworzenia dedykowanej metodyki (Trampolina2), która określa zasady współpracy w obszarze zarządzania portfelem, architekturą korporacyjną, zarządzania projektem i procesem wytwórczym
  • Stworzenia warunków do podnoszenia kompetencji w zarządzaniu zmianą
  • Zapewnienia narzędzia do zarządzania portfelem programów i projektów oraz zarządzania programami i projektami (system Microsoft Enterprise Project Management w wersji 2016)

Jesteśmy liderem w hurtowej dystrybucji farmaceutyków, która jest naszą najważniejszą działalnością. Równolegle rozwijamy synergiczne biznesy. Mamy pozycję eksperta w wielu ściśle współpracujących w ramach rynku zdrowia segmentach: handlu hurtowym, produkcji farmaceutyków, marketingu, logistyce, zarządzaniu siecią przychodni lekarskich, badaniach klinicznych, telemedycynie, informatyce, reklamie i mediach.

“LEAN PMO – droga ciągłego doskonalenia”

Naszymi kluczowymi interesariuszami są Zarząd (kontekst zarządzania portfelowego) oraz dyrektorzy obszarów biznesowych (kontekst zmian procesów głównych i podprocesów w organizacji). Celem działań było dostosowanie procesów projektowych, portfelowych i sposobu pracy w PMO do wymagań interesariuszy – skrócenie czasu realizacji projektów (wdrożeń produktów) oraz zwiększenie terminowości realizacji.

Niezbędnym krokiem było wdrożenie systemu zarządzania (system operacyjny PMO), który podnosi jakość świadczonych usług PMO w NEUCA. Podjęto decyzję o wejściu na „drogę Lean Management”. W efekcie, na poziomie organizacyjnym, przenieśliśmy punkt koncentracji na Klienta. Ciągle identyfikujemy jego potrzeby zarówno biznesowe oraz związane z dostarczaniem rozwiązań. Na podstawie wymagań i ograniczeń doskonalimy sposób wykonywanej pracy. Takie działania umożliwiają wsparcie Klienta w realizacji celów strategicznych.

Osiągnięcie doskonałości na poziomie organizacyjnym nie byłoby możliwe bez zaangażowania pracowników. Na poziomie indywidualnym budujemy odpowiednie postawy, umiejętności oraz zachowania – zaangażowanie (w doskonalenie organizacji), skupienie (na tym co ważne), otwartość i transparentność (zgłaszanie problemów, sugestii usprawnień, wymiany wiedzy i doświadczeń), szacunek oraz odwaga.

W rezultacie w PMO NEUCA wdrożyliśmy i ciągłe rozwijamy takie elementy systemu ciągłego doskonalenia (w oparciu o Lean Management) jak:

  • Podejście zorientowane na klienta (ciągłe zbieranie opinii na temat funkcjonowania procesów projektowych tzw. VoC, badanie satysfakcji – kierownik projektu, procesy). Dostosowanie procesów do składanych potrzeb.
  • Kaskadę celów strategicznych – w obszarach odpowiedzialnych za realizację projektów.
  • Standaryzacja pracy zarówno w zakresie procesowym jak i narzędziowym z wprowadzaniem licznych prototypów z szybką pętlą zwrotną.
  • Kulturę skupiona na wyszukiwaniu i rozwiązywaniu odstępstw od standardu (rozwiązujemy problemy).
  • Zarządzanie wizualne (tablice Kanban – poziom portfela projektów oraz zespołów projektowych, tablica zespołu – mierniki oraz plan produkcyjny, działania doskonalące, wizualizacja procesów, wizualizacja ważnych wydarzeń, zależności między projektami,).
  • System spotkań dziennych (na poziomie projektów z kaskadą do portfela).
  • Spotkania Kaizen (doskonalenie w obszarze PMO oraz strumienia wartości – IT, Kontrolling, Analiza Biznesowa oraz pozostali dostawcy).
  • Wyszukiwanie, eliminacja strat oraz system sugestii pracowniczych (obszar PMO).
  • Systemowe podejście do ciągłego rozwoju pracowników (kierowników projektów, zespołów projektowych oraz tzw. biznesu) – powołanie Akademii Zarządzania Projektami.

Początkowy brak wiedzy i doświadczeń zaadresowaliśmy poprzez:

  • wizyty referencyjne w organizacjach, w których wdrożono kulturę ciągłego doskonalenia,
  • pracę własną – lekturę literatury dziedzinowej, konferencje, studiowanie przypadków biznesowych,
  • sesje z zewnętrznymi mentorami Lean oraz ekspertami doskonalenia w NEUCA w maju 2019 wsparcie audytora zewnętrznego – zbadanie dojrzałości Lean w PMO oraz stworzenie roadmapy rozwojowej.

Podejście ciągłego doskonalenia, które przyjęliśmy w PMO NEUCA przynosi wiele wymiernych korzyści organizacyjnych:

  • zwiększyliśmy terminowość realizacji projektów (miernik strategiczny „Projekty na czas”),
  • skróciliśmy czas dostarczania produktów projektów (miernik strategiczny „Time to market”),
  • uzyskaliśmy historycznie rekordowy wskaźnik satysfakcji klienta wewnętrznego ze świadczonych usług,
  • zwiększyliśmy przepływ informacji o problemach, ryzykach na poziomie całego procesu wytwórczego (system spotkań dziennych),
  • umożliwiliśmy codzienną wymianę wiedzy i doświadczeń,
  • zbudowaliśmy postawy odpowiedzialne za osiąganie wyników, doskonalenie organizacji oraz realizację celów strategicznych.

PGNiG jest zintegrowanym przedsiębiorstwem działającym na rynku energii, w segmentach poszukiwania i wydobycia węglowodorów, dystrybucji gazu ziemnego, obrotu i magazynowania gazu ziemnego oraz wytwarzania energii elektrycznej i ciepła. Projekty realizowane w Grupie Kapitałowej PGNiG to pełne spektrum, od projektów inwestycyjnych we wszystkich segmentach działalności, poprzez projekty organizacyjne, do informatycznych.

 “zaPROJEKTuj sukces”

Tempo zmian, z którymi GK PGNiG mierzy się od początku XXI wieku z roku na rok rośnie (kilkanaście lat temu nie napisalibyśmy GK przed nazwą spółki) – rozdział działalności przesyłowej i dystrybucyjnej od handlowej, nowe segmenty działalności (energetyka i ciepłownictwo) czy w końcu giełda, rozwój rynku gazu i… koniec monopolu. Wspomniane wydarzenia oraz prognozowane wyzwania (jak dywersyfikacja kierunków dostaw gazu do Polski czy rozwój rynku LNG) wymusiły konieczność wdrożenia narzędzia umożliwiającego efektywne wprowadzanie zmian, narzędzia kompleksowego i uniwersalnego – odpowiedzą (z perspektywy czasu widzimy, że właściwą) była popularyzacja, zwiększenie jakości i integracja zarządzania projektami z zarządzaniem strategicznym GK PGNiG.

Popularyzacja, zwiększenie jakości i integracja zarządzania projektami z zarządzaniem strategicznym GK PGNiG w oparciu o model POTI (Procesy, Organizacja, Technologia, Informacja):

1. PROCESY – Metodyki, System motywacyjny za udział w projektach, Integracja zarządzania projektami z procedurami korporacyjnymi
2. ORGANIZACJA – Centralne i Obszarowe PMO, Role portfelowe, Role programowe i projektowe, Zespół zawodowych Kierowników Projektów, Akademia Zarządzania Projektami
3. TECHNOLOGIA – Rejestr przedsięwzięć, Narzędzia wspierające Kierownika Projektu i PMO, System PPM
4. INFORMACJA – Jakość informacji, Dashboardy projektowe i portfelowe, Zarządzanie zasobami, Raportowanie czasu pracy, Raportowanie do Zarządu

Santander Bank Polska jest drugim pod względem wielkości aktywów bankiem w Polsce, który oferuje rozwiązania finansowe dla osób indywidualnych, mikro, małych i średnich przedsiębiorstw oraz polskich i międzynarodowych korporacji. Bank ma jedną z największych w Polsce sieci oddziałów i placówek partnerskich, jak również świadczy usługi poprzez elektroniczne kanały dostępu, w tym bankowość mobilną. Jest jednym z liderów rynku w zakresie wykorzystania nowoczesnych technologii w usługach bankowych, konsekwentnie budując swoją markę zgodnie ze strategicznym celem osiągnięcia pozycji najlepszego banku dla klienta. Od 2011 r. Bank należy do międzynarodowej Grupy Santander.

W 2019 roku Santander Bank Polska zdobył główną nagrodę w X. edycji badania jakości obsługi „Złoty Bankier”. Bank został doceniony za przyrost satysfakcji klientów. Pierwsze miejsce, po raz pierwszy w historii rankingu, zajął jeszcze w dwóch kategoriach: Konto osobiste oraz Kredyt gotówkowy. Drugie miejsce otrzymał w kategoriach Karta kredytowa oraz Bank wrażliwy społecznie (za program „Tu mieszkam, tu zmieniam”).

“DOJRZAŁOŚĆ PORTFELA PROJEKTÓW OSIĄGNIĘTA DZIĘKI SYNERGII METODYCZNEJ I ZGODNOŚCI ZE STRATEGIĄ ORGANIZACJI”

“Without data, you’re just another person with an opinion.” 

Edwards Deming

Biuro Projektów Infrastrukturalnych jako jednostka zlokalizowana w Pionie Transformacji Cyfrowej, funkcjonuje w obecnej postaci stosunkowo krótko, bo od października 2017 roku. Początkowo działała w obrębie Zespołu Zarządzania Zasobami i Projektami IT, ale dzięki swojej specyfice, specjalizacji i odrębności od standardowego nurtu zarządzania zmianami w organizacji, z czasem przerodziła się w osobne Biuro w Obszarze Usług IT. Głównym powodem wyodrębnienia była chęć efektywnego i jednoznacznego realizowania strategii obszarowej oraz zoptymalizowanie zarządzania projektami technologicznymi.

Sukcesem Biura Projektów Infrastrukturalnych jest osiągnięcie w bardzo krótkim czasie wysokiego i mierzalnego poziomu dojrzałości, pozwalającego na ciągłe dostarczanie wartości spójnej ze strategią Banku. Dzięki metrykom, jasnemu wskazaniu i weryfikacji strategicznych elementów wpływających na jakość portfela, posiadamy punkt odniesienia i możemy korygować nasze działania. Natomiast trafna kwalifikacja projektów i określenie poziomu, w jaki wspierają one poszczególne elementy strategii, daje szansę na sprawną priorytetyzację i możliwość koncentracji na tym „co najważniejsze”. Nasz proces projektowy jest hybrydą podejścia kaskadowego i zwinnego.

Osiągnięcia zgłoszone do konkursu Polish PMO Award - edycja 2018

K2 od 20 lat konsekwentnie buduje pozycję partnera największych polskich oraz zagranicznych organizacji wspierając je we wszystkich aspektach ich obecności on-line.  Świadczymy także usługi doradcze w zakresie realizacji transformacji cyfrowej przedsiębiorstw wykorzystując praktyczną wiedzę zdobytą na setkach projektów. Grupa K2 to obecnie ponad 380 specjalistów, co czyni nas jedną z największych organizacji tego typu w Polsce. Pod jednym dachem gromadzimy absolwentów szkół technicznych i biznesowych, psychologów, socjologów i tych, którzy ukończyli akademie sztuk pięknych. Rocznie realizujemy ponad 500 projektów technologicznych i reklamowych dla największych polskich i międzynarodowych marek takich jak: PZU, IKEA, Volkswagen, PKO BP, ORLEN, Heineken, Desperados, Sanofi, AVIVA, Carrefour, Polpharma, PGE, Grupa ING, Energa, Stock, Pracuj.pl, TUI, Decathlon, KGHM, ABB, LINK4, Nutricia, H&M. Grupa składa się z 4 firm (Agencja K2, K2 Media, Oktawave, Fabrity) będących ekspertami w swoich dziedzinach. Taka konstrukcja pozwala nam zagwarantować najwyższy poziom kompetencji w danym obszarze oraz jednocześnie utrzymać stabilność biznesu. Poszczególne firmy silnie ze sobą współpracują, a umieszczenie w jednej lokalizacji umożliwia płynną wymianę wiedzy i realizację projektów w metodykach zwinnych.

„Utworzenie zespołu PMO oraz jego umocowania w strukturach agencyjnych.”

W dwudziestoletniej historii K2 kilkukrotnie podejmowane były próby zbudowania działu PMO w organizacji, skupioną wokół projektów technologicznych i tych najbardziej złożonych procesowo.  Coraz większa liczba tego typu projektów, ich złożoność oraz trudność efektywnej realizacji sprawiła, że oddolną inicjatywą zaczął formować się zalążek zespołu PMO.

Głównymi celami w pierwszym etapie pracy działu PMO było:

  • Zawiązanie zespołu oraz znalezienie miejsca w strukturze firmy (umocowanie)
  • Przegląd procesów związanych z zarządzaniem projektami, ich ujednolicenie
  • Stworzenie Standardów IT realizowanych projektów
  • Wdrożenie wewnętrznego narzędzia Toolbox do wsparcia procesu zarządzania projektami
  • Ujednolicenie procesu sprzedaży projektów
  • Uruchomienie procesów Knowledge Management
  • Uruchomienie systemu raportowania projektów
  • Poprawienie rentowności realizowanych projektów (twarde mierzenie każdego projektu realizowanego w PMO).

Głównymi interesariuszami działań w PMO byli:

  • Klienci Agencji (zleceniodawcy prac projektowych) – zainteresowani głównie poprawą jakości współpracy z K2 oraz zespołami projektowymi, oraz realizacji ich celów projektowych wewnątrz organizacji
  • Dyrektor Zarządzająca Agencją – osoba, do której PMO raportuje, odbiorca biznesowy działań PMO (główna zainteresowana realizacją celu biznesowego w postaci rentowności projektów)
  • Dyrektor IT wraz zespołem IT – osoba wspierająca działania zespołu PMO oraz odbiorca działań PMO (jego dział musi się dostosowywać do zmian realizowanych przez PMO, ale również brać aktywny udział w ich wdrażaniu)
  • Project Managerowie i Scrum Masterzy – formalnie również członkowie zespołu PMO odpowiedzialni za realizację projektów zgodnie z wytycznymi i standardami wypracowywanymi przez PMO.
  • Zespół Client Service i NewBusiness – wewnątrz agencyjne zespoły odpowiadające za sprzedaż projektów zgodnie ze standardami ich realizacji w zespole PMO, nadzór finansowy nad budżetami klientów.

DGS jest częścią międzynarodowego holdingu William Demant (WDH), światowego lidera w swojej branży. Grupa tworzy technologie, produkuje oraz sprzedaje urządzenia wspomagające słuch i komunikację. DGS wspiera rozwój poszczególnych firm należących do WDH – w zakresie IT, R&D, finansów, HR, produkcji, jakości i logistyki. Wspólnie pomagamy ludziom na całym świecie, zmieniając ich życie na lepsze.         

 

„Wprowadzenie jednolitego systemu zarządzania zasobami oraz priorytetyzacji projektów w celu wspomagania skutecznego i terminowego dostarczania projektów”.

Rosnące zapotrzebowanie na działania projektowe korzystające ze wspólnych zasobów powodowało znaczące opóźnienia realizowanych inicjatyw oraz nieefektywne wykorzystanie i planowanie pracy uczestników projektów. Osiągnięcie polega na wprowadzeniu priorytetyzacji projektów opartej na wartościach ilościowych, połączonej z zarządzaniem zasobami ludzkimi zaangażowanymi w projekty umożliwiającymi efektywną utylizację zasobów oraz podejmowanie decyzji o rozpoczynających się i trwających projektach na podstawie rzetelnych informacji.

Rezultaty zostały wprowadzone z sukcesem oraz przyjęte w standardowym procesie zarządzania portfolio projektów. W ramach regularnych spotkań Portfolio Board-u prowadzona jest priortetyzacja projektów uzależniona od ich: stopnia wsparcia strategii, wartości business case-a, zaawansowania projektu, zaangażowania zasobów oraz poziomu kompleksowości. Ustalane priorytetu wspomagają Managerów Projektów wraz z Managerami liniowymi w planowaniu pracy zasobów oraz pozwalają na zamykanie lub relokację projektów nieistotnych z punktu widzenia organizacji.

Wprowadzone rozwiązania są całkowicie uniwersalne i mogą zostać wprowadzone w każdej firmie posiadającej biura PMO oraz aktywnie zarządzającej portfolio realizowanych projektów.

Interesariuszami osiągnięcia był Top Management DGS Poland sp. z o.o. oraz centrali firmy znajdującej się w Danii.    

DGS jest częścią międzynarodowego holdingu William Demant (WDH), światowego lidera w swojej branży. Grupa tworzy technologie, produkuje oraz sprzedaje urządzenia wspomagające słuch i komunikację. DGS wspiera rozwój poszczególnych firm należących do WDH – w zakresie IT, R&D, finansów, HR, produkcji, jakości i logistyki. Wspólnie pomagamy ludziom na całym świecie, zmieniając ich życie na lepsze.   

        

„Rozbudowa i implementacja norm wraz z wspierającymi narzędziami zarządczymi w celu wspomagania i ujednolicenia globalnych oraz lokalnych standardów zarządzania portfelami projektów”.

W związku z brakiem spójności w procesach oraz sposobach raportowania w dwóch portfoliach projektów operacyjnych (strategiczne portfolio globalne oraz lokalne projektów polskich) skupiających się na tych samych obszarach, typach projektów oraz zasobach było niemożliwe / bardzo utrudnione skuteczne zarządzanie portfelem projektów.  

Wprowadzone osiągnięcia polegają na ustandaryzowaniu oraz wprowadzeniu nowych narzędzi, wspólnych dla działalności globalnej jak i lokalnej w Polsce. W skład procesów wchodziły zmiany takie jak: wprowadzenie jednolitego stage gate modelu, ustalenie standardowych i klarownych odpowiedzialności oraz ustalenie miesięcznego procesu raportowego spajającego oba portfolia. W skład narzędzi wchodziło stworzenie jednego uniwersalnego narzędzia opartego na wprowadzonych wcześniej standardach zarządczych. Proponowane narzędzie dostarczyć ma możliwości: oceny i priorytetyzowaniu projektów, miesięcznego raportowania statusu projektów, oceny stopnia skomplikowania projektów, zarządzania interesariuszami, zarządzaniem ryzykiem, zarządzaniem zmianą, analizy opłacalności projektu, zapewnieniem czytelnych ról i odpowiedzialności w projekcie oraz szeroko pojętego planowania projektu.

Wdrożone środki korzystają zarówno ze zwinnego jak i klasycznego podejścia do zarządzania projektami, mając jednak za priorytet skalowalność do specyfiki branży oraz holdingu. Rozwiązania te są całkowicie uniwersalne i mogą zostać wprowadzone w każdej firmie posiadającej aktywnie zarządzającej realizującej działania projektowe.

Interesariuszami osiągnięcia był Top Management DGS Poland sp. z o.o. i centrali firmy znajdującej się w Danii, Managerowie Projektów Strategicznych oraz Liderzy Projektów lokalnych .

Europejski Fundusz Leasingowy S.A. powstał w 1991 roku, jako jedna z pierwszych firm leasingowych w Polsce. Od 2001 roku jesteśmy częścią Grupy Crédit Agricole, co gwarantuje nam finansową stabilność i bezpieczeństwo oraz pozwala korzystać z wiedzy i doświadczeń instytucji finansowej o międzynarodowym zasięgu. Konsekwentnie poszerzamy zakres rozwiązań dla biznesu oferując szeroki pakiet produktów: leasing, pożyczkę, wynajem długoterminowy, ubezpieczenia i faktoring. W Grupie EFL są realizowane projekty mające na celu wdrożenie nowych systemów informatycznych, nowych produktów, zmian biznesowych, zmian procesowych i zmian organizacyjnych oraz projekty dostosowujące naszą Grupę do zmian w prawie i wytycznych z Grupy Credit Agricole. Portfel Projektów składa się z około 30 projektów podzielonych na podportfele i programy.

„Wdrożenie systemowego zarządzania zasobami w Grupie EFL.”

Począwszy od 2015 roku w Grupie EFL znacząco zwiększyła się złożoność realizowanych projektów, przez co w konsekwencji zwiększyła się liczba osób zaangażowanych w prace projektowe. W związku z tym pojawiła się potrzeba systemowego podejścia do zarządzania zasobami projektowymi. Do początku 2016 roku w obszarze zarządzania zasobami prowadzono wyłącznie ewidencję kluczowych osób zaangażowanych w projekty oraz dwa razy w roku podsumowanie wykorzystania zasobów i prognozę na kolejny okres.

Opis sytuacji (stan na koniec 2015 roku):

  • wiele konfliktów zasobowych (przydział jednej osoby do wielu projektów bez szczegółowego uzgodnienia z przełożonym liniowym oraz weryfikacji poziomu zaangażowania w innych projektach),
  • częste eskalacje konfliktów zasobowych na poziom Komitetu Biznesowego (ciała decyzyjnego w sprawie projektów, w którego składzie jest Prezes EFL, dwóch Wiceprezesów, szef IT i szef PMO),
  • brak informacji zarządczej na temat zasobów dedykowanych do projektów,
  • kluczowe osoby zaangażowane w projekty miały trudności ze zrealizowaniem zadań w zadanych terminach, co skutkowało demotywacją zespołu,
  • częste opóźnienia w projektach wynikające z niedostępności zasobów,
  • trudności w planowaniu podstawowych zadań w projektach,
  • generalne poczucie, że „wszyscy są zarobieni” i nie jesteśmy w stanie równolegle realizować wielu projektów.

Poprzez wprowadzenie systemowego podejścia do zarządzania zasobami chcieliśmy „obalić mity” dotyczące faktycznego zapotrzebowania na zasoby do projektów, aby przygotować organizację do sprawnej realizacji równolegle wielu projektów.

Istota osiągnięcia: sprawnie działający proces zarządzania zasobami umożliwiający efektywne zarządzanie Portfelem Projektów w Grupie EFL.

Cele:

  • Aktualna i kompletna baza zasobów ludzkich biorących udział w pracach projektowych – osiągnięty w 100% (2017.07)
  • Minimalizacja liczby eskalacji na poziom Komitetu Biznesowego (maksymalnie 1 eskalacja w okresie półrocznym) – na razie w 2018 roku nie mamy żadnej eskalacji

Interesariusze:

  • Wewnętrzni – Komitet Biznesowy, Sponsorzy Projektów, Kierownicy Projektów, Liderzy Biznesowi Projektów, Liderzy Obszarów, Członkowie Zespołów Roboczych, Konsultanci,
  • Zewnętrzni – Dyrektorzy Departamentów w Grupie EFL, kierownicy liniowi, HR.

GOVECS jest firmą produkcyjną z branży automotive, która realizuje projekty związane z projektowaniem i produkowaniem skuterów elektrycznych.

„Opracowanie i wdrożenie metodyki zarządzania projektami wspierającej transformację przedsiębiorstwa w organizację projektową z wykorzystaniem narzędzi PREZI i KANBAN BOARD.”

Powód podjęcia zadania: wzrastająca z roku na rok liczba projektów uwarunkowała nie tylko intensywny rozwój firmy, ale także stała się kluczowym czynnikiem przemawiającym za przeobrażeniem jej w organizację projektową. Świadomość potrzeby zmian w organizacji oraz wsparcie Zarządu, znacząco przyczyniły się do rozwoju działu PMO, którego celem było wypracowanie i wdrożenie metodyki zarządzania projektami, wspierającej procesy transformacji przedsiębiorstwa. Ponadto koniecznym było wypracowanie skutecznej komunikacji pomiędzy spółką polską a niemiecką, która nie tylko usprawniłaby proces zarządzania projektami, ale także zapewniła spójność w rozumieniu ich statusu.

Podjęte zadanie miało na celu wspieranie procesów transformacji przedsiębiorstwa poprzez:

  • ulepszenie procesu komunikacji wewnątrz firmy oraz zapewnienie spójności w rozumieniu statusu informacji projektowej
  • poprawę efektywności procesu zarządzania zasobami ludzkimi w projektach
  • zwiększenie zaangażowania pracowników w proces inicjowania zmian i przejrzystości co do statutu tychże zmian, projektów i inicjatyw

Osiągnięciem działu PMO jest opracowanie dedykowanej metodyki zarządzania projektami przy współpracy i zaangażowaniu całej organizacji. Celem jaki przyświecał działaniom PMO było opracowanie „szytej na miarę” metodyki, która byłaby wparciem dla procesu transformacji przedsiębiorstwa do organizacji projektowej. Metodykę zarządzania projektami, opracowaną w formie elektronicznego pliku przy użyciu narzędzia PREZI, stanowią usystematyzowane, dotychczas obowiązujące już procesy, a także ustandaryzowane i ujednolicone dokumenty projektowe. Ponadto celem metodyki było także wdrożenie nowego narzędzia zarządzania projektami, tj. TABLICY KANBAN. Jednym z podstawowych założeń kultury organizacyjnej firmy jest dążenie do ciągłego rozwoju, dlatego też opracowana metodyka stale ewoluuje, angażując w swój rozwój nie tylko pracowników działu PMO, ale również całą organizację. Ważnymi interesariuszami są nie tylko Project Managerowie czy Managerowie funkcyjni, Dyrektorzy i Zarząd, ale także pracownicy poszczególnych działów, którzy ze względu na posiadane kompetencje są angażowani w prace projektowe.

KRUK S.A. jest liderem rynku zarządzania wierzytelnościami. W ciągu kilkunastu lat swojej działalności, z małej kilkunastoosobowej firmy, Organizacja stała się międzynarodową grupą finansową, wyspecjalizowaną w szeroko pojętym obszarze zarządzania wierzytelnościami. Naszymi Klientami są osoby i firmy zmagające się z problemem nadmiernego zadłużenia. Budujemy pozytywne relacje i pomagamy w odzyskaniu wiarygodności finansowej. Jednym z elementów wizji organizacji jest tworzenie wspaniałego środowiska pracy dla pozytywnych ludzi z pasją. Projekty realizowane w KRUK SA związane są z otwieraniem i rozwijaniem działalności firmy poza granicami Polski, a także rozwijaniem oferowanych Klientom produktów, doskonaleniem procesów i systemów operacyjnych, dostosowaniem działalności do obowiązujących przepisów prawa.

„Zbudowanie narzędzia umożliwiającego pomiar i analizę Key Performance Indicators (KPI) dotyczących portfela projektów realizowanych w Organizacji.”

Rozpoczęcie prac nad zdefiniowaniem KPI dla PMO związane było z wdrażaną w całej Organizacji metodą Hoshin Kanri – metodą umożliwiającą kaskadowanie celów strategicznych Organizacji na poszczególne jednostki biznesowe. A następnie definiowaniu metod osiągnięcia poszczególnych celów i analizie mierników, które wskażą jak podjęte działania przełożyły się na istotne dla organizacji parametry / mierniki. Całość oparta jest na cyklu PDCA – plan, do, check, adjust co w praktyce oznacza dla nas planowanie aktywności, ich wykonanie, sprawdzenie jak wpłynęły na interesujące nas parametry biznesowe oraz definiowanie działań korygujących, w celu osiągnięcia jeszcze lepszych rezultatów w procesie zarządzania projektami. Cykl powtarza się regularnie co miesiąc. Comiesięczne regularne przeglądy sprawiają , że Organizacja jest w trakcie ciągłego procesu doskonalenia. Jako Biuro Projektów uznaliśmy, że właściwe zdefiniowane KPI dla portfela projektów oraz ich regularna analiza umożliwi trafne definiowanie problemów związanych z efektywną realizacją projektów czyli będzie mieć wpływ na główny cel naszej działalności. Analizując wskaźniki diagnozujemy sytuację wymagającą poprawy tzw. „czerwone światła” dzięki temu możemy podejmować odpowiednie działania korygujące. W Organizacji średnio realizowanych jest około 25 projektów angażując około 250 pracowników w roli Sponsorów, Kierowników Projektów oraz Task Mengerów, więc praca ze wskaźnikami pozwala na lepsze zarządzenie portfelem projektów pomimo dość dużej skali.  Aby wyciągać prawidłowe wnioski w zakresie sytuacji portfela projektów oraz na nich opierać dalsze działania doskonalące, uznaliśmy, że przede wszystkim najpierw musimy zacząć mierzyć odpowiednie wskaźniki.

Cel jaki sobie postawiliśmy  to zdefiniowanie KPI dla portfela projektów, rozpoczęcie regularnych przeglądów tych KPI oraz definiowanie na podstawie tej analizy działań, które poprawią oczekiwane rezultaty. Cel uzyskaliśmy w okresie około 5 miesięcy od momentu rozpoczęcia prac.  Pierwsze 3 miesiące dotyczyły prac nad zdefiniowaniem celów PMO, metod realizacji określeniem właściwych KPI a kolejne 2 miesiące to rozpoczęcie pracy z KPI w cyklu PDCA . Obecnie przeglądy KPI w Biurze Projektów odbywają się regularnie – 1 raz w miesiącu. Analizujemy uzyskane rezultaty, planujemy kolejne działania korygujące. Jednocześnie w trybie ciągłym dokonujemy przeglądu przyjętych metod realizacji celów. Transparentność KPI, prezentowanie ich na tablicy oraz wskazanie czy są na poziomie akceptowalnym (zielonym) czy też nieakceptowalnym (czerwonym) pomaga natychmiast diagnozować miejsca, którymi w pierwszej kolejności należy się zająć. Każdy przegląd KPI rozpoczynamy od parametrów, które „palą się” na czerwono. Taki sposób pracy zdecydowanie pomógł nam diagnozować KPI, na które powinniśmy reagować oraz pomaga nam określać skuteczne metody działania. Zaplanowane działania stają się celami pracowników PMO. Planujemy swoją prace w oparciu o zdiagnozowane KPI. Dzięki temu uzyskaliśmy efekt skoncentrowania uwagi i działań na tym co najważniejsze i co przekłada się na efektywną realizację portfela projektów.

Z całą pewnością muszę stwierdzić, że dopóki dane są schowane w komputerze, trudno dostępne, wymagają otworzenia raportu, zajrzenia tam i analizy często jednej osoby, to nie ma to takiego rezultatu i siły jaka pojawia się w momencie uzyskania przejrzystego widoku KPI na tablicy, oznaczenie kolorami miejsc problemowych i regularne planowanie w zespole PMO działań korygujących. Interesariuszami tego działania są w głównej mierze Zarząd Organizacji, Sponsorzy, Kierownicy Projektów oraz pracownicy Biura Projektów.

KRUK S.A. jest liderem rynku zarządzania wierzytelnościami. W ciągu kilkunastu lat swojej działalności, z małej kilkunastoosobowej firmy, Organizacja stała się międzynarodową grupą finansową, wyspecjalizowaną w szeroko pojętym obszarze zarządzania wierzytelnościami. Naszymi Klientami są osoby i firmy zmagające się z problemem nadmiernego zadłużenia. Budujemy pozytywne relacje i pomagamy w odzyskaniu wiarygodności finansowej. Jednym z elementów wizji organizacji jest tworzenie wspaniałego środowiska pracy dla pozytywnych ludzi z pasją. Projekty realizowane w KRUK SA związane są z otwieraniem i rozwijaniem działalności firmy poza granicami Polski, a także rozwijaniem oferowanych Klientom produktów, doskonaleniem procesów i systemów operacyjnych, dostosowaniem działalności do obowiązujących przepisów prawa.

„Zbudowanie narzędzia umożliwiającego pomiar i analizę Key Performance Indicators (KPI) dotyczących portfela projektów realizowanych w Organizacji.”

Rozpoczęcie prac nad zdefiniowaniem KPI dla PMO związane było z wdrażaną w całej Organizacji metodą Hoshin Kanri – metodą umożliwiającą kaskadowanie celów strategicznych Organizacji na poszczególne jednostki biznesowe. A następnie definiowaniu metod osiągnięcia poszczególnych celów i analizie mierników, które wskażą jak podjęte działania przełożyły się na istotne dla organizacji parametry / mierniki. Całość oparta jest na cyklu PDCA – plan, do, check, adjust co w praktyce oznacza dla nas planowanie aktywności, ich wykonanie, sprawdzenie jak wpłynęły na interesujące nas parametry biznesowe oraz definiowanie działań korygujących, w celu osiągnięcia jeszcze lepszych rezultatów w procesie zarządzania projektami. Cykl powtarza się regularnie co miesiąc. Comiesięczne regularne przeglądy sprawiają , że Organizacja jest w trakcie ciągłego procesu doskonalenia. Jako Biuro Projektów uznaliśmy, że właściwe zdefiniowane KPI dla portfela projektów oraz ich regularna analiza umożliwi trafne definiowanie problemów związanych z efektywną realizacją projektów czyli będzie mieć wpływ na główny cel naszej działalności. Analizując wskaźniki diagnozujemy sytuację wymagającą poprawy tzw. „czerwone światła” dzięki temu możemy podejmować odpowiednie działania korygujące. W Organizacji średnio realizowanych jest około 25 projektów angażując około 250 pracowników w roli Sponsorów, Kierowników Projektów oraz Task Mengerów, więc praca ze wskaźnikami pozwala na lepsze zarządzenie portfelem projektów pomimo dość dużej skali.  Aby wyciągać prawidłowe wnioski w zakresie sytuacji portfela projektów oraz na nich opierać dalsze działania doskonalące, uznaliśmy, że przede wszystkim najpierw musimy zacząć mierzyć odpowiednie wskaźniki.

Cel jaki sobie postawiliśmy  to zdefiniowanie KPI dla portfela projektów, rozpoczęcie regularnych przeglądów tych KPI oraz definiowanie na podstawie tej analizy działań, które poprawią oczekiwane rezultaty. Cel uzyskaliśmy w okresie około 5 miesięcy od momentu rozpoczęcia prac.  Pierwsze 3 miesiące dotyczyły prac nad zdefiniowaniem celów PMO, metod realizacji określeniem właściwych KPI a kolejne 2 miesiące to rozpoczęcie pracy z KPI w cyklu PDCA . Obecnie przeglądy KPI w Biurze Projektów odbywają się regularnie – 1 raz w miesiącu. Analizujemy uzyskane rezultaty, planujemy kolejne działania korygujące. Jednocześnie w trybie ciągłym dokonujemy przeglądu przyjętych metod realizacji celów. Transparentność KPI, prezentowanie ich na tablicy oraz wskazanie czy są na poziomie akceptowalnym (zielonym) czy też nieakceptowalnym (czerwonym) pomaga natychmiast diagnozować miejsca, którymi w pierwszej kolejności należy się zająć. Każdy przegląd KPI rozpoczynamy od parametrów, które „palą się” na czerwono. Taki sposób pracy zdecydowanie pomógł nam diagnozować KPI, na które powinniśmy reagować oraz pomaga nam określać skuteczne metody działania. Zaplanowane działania stają się celami pracowników PMO. Planujemy swoją prace w oparciu o zdiagnozowane KPI. Dzięki temu uzyskaliśmy efekt skoncentrowania uwagi i działań na tym co najważniejsze i co przekłada się na efektywną realizację portfela projektów.

Z całą pewnością muszę stwierdzić, że dopóki dane są schowane w komputerze, trudno dostępne, wymagają otworzenia raportu, zajrzenia tam i analizy często jednej osoby, to nie ma to takiego rezultatu i siły jaka pojawia się w momencie uzyskania przejrzystego widoku KPI na tablicy, oznaczenie kolorami miejsc problemowych i regularne planowanie w zespole PMO działań korygujących. Interesariuszami tego działania są w głównej mierze Zarząd Organizacji, Sponsorzy, Kierownicy Projektów oraz pracownicy Biura Projektów.

Siemens zaopatruje świat w rozwiązania niezbędne do sprostania wyzwaniom wynikającym ze zmian demograficznych, urbanizacji, zmian klimatu i globalizacji. Ze swoją szeroką ofertą najnowocześniejszych rozwiązań technologicznych zajmuje mocną pozycję w całym obszarze biznesowym związanym z elektryfikacją – od wytwarzania energii, przez jej transmisję, dystrybucję i inteligentne sieci, po efektywne wykorzystanie energii elektrycznej we wszystkich obszarach gospodarki. Jest partnerem klientów w automatyzacji ich procesów produkcyjnych, a dzięki specjalistycznemu oprogramowaniu i rozwiązaniom w zakresie inteligentnej analizy danych wspiera przedsiębiorstwa w procesie digitalizacji.

„Zorganizowanie unikalnego w skali biznesu BT oraz całego Siemensa, Centrum Usług Wspólnych na potrzeby europejskiej logistyki.”

Building Technologies Zone North w 2015 roku podjęło strategiczną decyzję o scentralizowaniu działań związanych z obsługą zamówień. Przeprowadzone zostały transfery procesy w obrębie wszystkich krajów należących do BT ZN (PL, FI, UK, NL, SE, NO, DK). Projekty te dotyczyły transferu działań związanych przede wszystkich z obsługą zamówień na produkty i projekty. Łącznie zrealizowano 10 projektów. Obecnie transfery dotyczą największych rynków firmy BT w Europie (po Niemczech) – CH i AT. Wszystkie procesy są koncentrowane i harmonizowane w Centrum Obsług Zleceń (BPS OHS).

Za wszystkie transfery odpowiadają PMO (POSO – Project and Operations Support Office), jego kierownicy projektów i szef PMO. PMO zostało zbudowane od podstaw, aby zorganizować i poprowadzić projekty tranzycyjne. W rezultacie stało się centrum wiedzy specjalistycznej na potrzeby tego typu zmian w ramach logistyki BT w Europie. Znajduje to odzwierciedlenie w kluczowej roli, jaką obecnie PMO odgrywa w budowie koncepcji i rozwoju kolejnych centrów obsługi zleceń w logistyce BT na całym świecie.

Osiągnięciem było zorganizowanie PMO dysponującego zespołem ekspertów, własną metodyką projektową oraz programem Lean. Stworzone od podstaw PMO pełniło i pełni kluczową rolę przy przenoszeniu, operacjonalizacji i usprawnianiu uzgodnionych procesów. W tej chwili jest to PMO, które stanowi benchmark dla innych organizacji w ramach koncernu – doradza innym organizacjom, w jaki sposób zorganizować SSC/PMO oraz przenosić procesy.

Obszar Projektów Inwestycyjnych – PMO, którego dotyczy ta aplikacja – jest integralną częścią pionu Zarządzania Majątkiem i Rozwoju w TAURON Polska Energia S.A. (centrum korporacyjne Grupy TAURON), a do jego zadań należy zarówno kreowanie Strategii Inwestycyjnej Grupy jak i zapewnienie skutecznej realizacji związanego z nią portfela programów i projektów inwestycyjnych. Grupa TAURON jest jednym z największych przedsiębiorstw w Polsce i drugą największą grupą energetyczną. Grupa prowadzi działalność we wszystkich segmentach rynku energetycznego oraz jest obecna w całym łańcuchu wartości – od wydobycia węgla kamiennego, przez produkcję energii elektrycznej i ciepła, aż po dostarczanie i sprzedaż energii odbiorcom końcowym. Projekty inwestycyjne będące obiektem zainteresowania PMO realizowane są w spółkach z segmentów wydobycia, wytwarzania energii elektrycznej, ciepła, odnawialnych źródeł energii i dystrybucji energii elektrycznej i ciepła. Program inwestycyjny Grupy na lata 2016  – 2020 opiewa na łączną kwotę 18 mld zł, a wśród głównych inwestycji można wymienić m.in. budowę nowych bloków energetycznych o strategicznym znaczeniu dla całego kraju (blok o mocy 910 MW w Jaworznie, elektrociepłownia w Stalowej Woli o mocy 450 MW), inwestycje w rozbudowę infrastruktury wydobywczej (m.in. pogłębienie oraz budowa nowego szybu w kopalniach należących do Grupy), rozbudowę sieci ciepłowniczej w konurbacji śląsko-dąbrowskiej wspierającą walkę ze smogiem oraz rozwój infrastruktury sieciowej (np. budowa i modernizacja sieci kablowych oraz obiektów elektroenergetycznych sieci dystrybucyjnej).

„Transformacja PMO w kluczową funkcję biznesową, która bierze bezpośredni udział w tworzeniu wartości firmy na poziomie strategicznym poprzez m.in. kompleksowe zarządzanie Strategią Inwestycyjną i Portfelem Inwestycyjnym Grupy TAURON.”

PMO funkcjonuje w strukturach Grupy TAURON nieprzerwalnie od 2009 roku, kiedy to w całej Grupie wprowadzono pierwsze jednolite standardy dotyczące zarządzania projektami. Wraz z rozwojem firmy i sukcesywnym wzrostem poziomu dojrzałości zmieniała się też rola PMO, które dzięki ciągłemu rozwojowi i dostosowywaniu swoich usług do potrzeb zmieniającej się organizacji, oferuje stabilne środowisko do realizacji wieloletnich projektów i programów inwestycyjnych kluczowych dla Grupy TAURON. 

W pierwszym etapie funkcjonowania, PMO pełniło rolę centrum wiedzy o realizowanych w Grupie TAURON projektach strategicznych, a jego głównym zadaniem było raportowanie zarządcze oraz wdrażanie jednolitych standardów projektowych w całej Grupie. 

W kolejnym etapie rozwoju, PMO przekształciło się w centrum jakości i doskonalenia zajmujące się kontrolą realizacji projektów strategicznych i rozwojem kompetencji zarządczych wśród pracowników zaangażowanych w realizację projektów.

Wraz z rozwojem organizacji i zmianami w jej otoczeniu, pojawiła się potrzeba reorganizacji PMO i dostosowania jego funkcji do nowych wyzwań stojących przed Grupą TAURON. Wśród zagadnień, które miały kluczowe znaczenie dla kierunku dalszych zmian w obszarze PMO znalazły się m.in.:

  • Wdrożenie w 2016 roku w Grupie TAURON nowego modelu biznesowego i Strategii Grupy
  • Potrzeba dostosowania obowiązującej dotychczas metodyki zarządzania projektami do nowych warunków i wyzwań
  • Potrzeba uszczegółowienia zapisów Strategii Grupy w obszarze inwestycji oraz wskazania obszarom biznesowym kierunków wydatkowania nakładów inwestycyjnych w najbliższych latach (Strategia Inwestycyjna) oraz wdrożenia procesu obsługi Portfela Inwestycyjnego
  • Potrzeba uproszczenia procesu pozyskiwania zgód korporacyjnych
  • Potrzeba poszerzenia zakresu usług oferowanych przez PMO
  • Konieczność zwiększenia efektywności i jakości przygotowania projektów do realizacji
  • Potrzeba usprawnienia procesów monitorowania i kontroli realizacji projektów i programów inwestycyjnych

Prace nad kompleksowymi zmianami PMO mającymi odpowiedzieć na powyższe wyzwania rozpoczęły się w 2016 roku, a ich kulminacyjnym punktem było wdrożenie w 2017 roku nowego, kompleksowego systemu (zbioru procesów i regulacji) zarządzania projektami inwestycyjnymi w Grupie TAURON.

Niniejsza aplikacja opisuje transformację PMO w kluczową funkcję biznesową, która bierze bezpośredni udział w tworzeniu wartości firmy na poziomie strategicznym poprzez m.in. kompleksowe zarządzanie Strategią Inwestycyjną i Portfelem Inwestycyjnym Grupy TAURON. Zadanie to skupiało się wokół realizacji następujących celów:

  • Przygotowanie i wdrożenie autorskiej metodyki zarządzania projektami inwestycyjnymi Grupy TAURON w oparciu o najlepsze światowe standardy i w zgodzie z podejściem procesowym przyjętym do stosowania w Grupie TAURON
  • Przygotowanie i wdrożenie Strategii Inwestycyjnej Grupy TAURON oraz procesów związanych z tworzeniem i obsługą Portfela Inwestycyjnego Grupy
  • Stworzenie przejrzystego procesu decyzyjnego z określonymi bramkami decyzyjnymi i odpowiedzialnością poszczególnych szczebli zarządczych
  • Scentralizowanie koordynacji całego procesu zarządzania projektami i programami inwestycyjnymi
  • Uproszczenie procesu pozyskiwania zgód korporacyjnych
  • Zwiększenie ilości usług oferowanych przez PMO

Najważniejszym interesariuszem dla wdrożenia nowej roli PMO był Zarząd TAURON Polska Energia, który tworząc w strukturze organizacyjnej firmy silny Obszar Projektów Inwestycyjnych dał mandat Dyrektorowi Wykonawczemu do przejęcia wiodącej roli w przygotowaniu i realizacji najważniejszych i najbardziej kosztownych dla Grupy projektów inwestycyjnych. Wiceprezes Zarządu ds. Zarządzania Majątkiem i Rozwoju, w którego pionie utworzone zostało nowe PMO, wskazał wytyczne i oczekiwania względem roli PMO w Grupie a Dyrektor Wykonawczy ds. Projektów Inwestycyjnych odpowiedzialny był za organizację całego zespołu, podział odpowiedzialności i przydzielenie funkcji dla nowych zespołów. Ostatecznie powołano w strukturze organizacyjnej 5 zespołów podlegających w/w Dyrektorowi (zespoły kompleksowo obejmujące swoimi funkcjami cały proces inwestycyjny: od wdrożenia i utrzymywania metodyki i standardów zarządczych, przez przygotowanie Strategii Inwestycyjnej, koordynację przygotowania strategicznych projektów do realizacji, kompleksowy nadzór ich realizacji oraz wsparcie zespołów projektowych po analizy ekonomiczne i oceny opłacalności).

Ważnym interesariuszem byli także przedstawiciele Spółek Grupy TAURON, w których odbywa się faktyczna realizacja projektów inwestycyjnych, w tym Zarządy oraz Kierownicy Projektów. Byli oni angażowani na etapie wdrażania nowego modelu biznesowego przekazując swoje oczekiwania względem ról i funkcji poszczególnych obszarów biznesowych a następnie konsultowali przygotowane rozwiązania dotyczące procesu zarządzania portfelem, programami i projektami inwestycyjnymi.

Transformacji PMO przewodzili ludzie z pasją i kreatywnością, dla których zwinność i sprawność całego procesu projektowego była priorytetem. Dzięki ich zaangażowaniu udało się końcowo stworzyć zgrany, interdyscyplinarny zespół  PMO, zróżnicowany pod kątem wykształcenia i doświadczenia (specjaliści od technologii, zarządzania projektami, ekonomii) ale uzupełniający się dla osiągnięcia wspólnego celu. Cały zespół PMO na co dzień aktywnie współpracuje z zespołami projektowymi przy wspólnym rozwiązywaniu problemów, identyfikacji ryzyk oraz prognozowaniu dalszej realizacji.

Urząd Miejski Wrocławia jest jednostką sektora publicznego, którego obowiązkiem jest dbanie o zbiorowe potrzeby i interesy społeczności lokalnej, zamieszkującej terytorium Miasta Wrocław. Miasto jest dostarczycielem większości usług publicznych dla mieszkańców. Biuro Zarządzania Projektami Urzędu Miejskiego Wrocławia pełni funkcje usługową w stosunku do Prezydenta Wrocławia oraz innych komórek organizacyjnych Miasta, przejmując pełną odpowiedzialność za projekty, które zostają mu powierzone do realizacji, dąży do osiągnięcia zakładanych celów projektów przy równoczesnym dostarczeniu umówionego zakresu prac. Biuro Zarządzania Projektami Urzędu Miejskiego Wrocławia prowadzi programy, portfele projektów oraz projekty pojedyncze. Zakres realizowanych projektów jest szeroki. Są to m.in. projekty społeczne, infrastrukturalne, badawcze, innowacyjne, środowiskowe, edukacyjne, kulturalne, etc.

„Wdrożenie nowej polityki zarządzania projektami opartej o specjalnie przygotowane procedury w zakresie nadzoru realizacji projektu wraz z dedykowanym oprogramowaniem informatycznym przygotowanym jako nakładka na istniejący system do zarządzania projektami.”

Definiując zakres prac realizowanych w Biurze Zarządzania Projektami należy podkreślić, że Biuro realizuje prace zlecone polegające na tymczasowym przejęciu odpowiedzialności za cele, terminowość i zakres powierzonych projektów, które z punktu widzenia właściwości miejscowej zlecane są przez inne komórki organizacyjne Miasta. Prawidłowe wykonanie prac projektowych, które obejmuje kontrakt zawarty przez Biuro Zarządzania Projektami wymaga oprócz właściwego doboru zasobów w postaci członków zespołu projektowego, także właściwego i skutecznego systemu nadzoru nad pracami wykonywanymi przez poszczególne osoby zaangażowane w projekt, a przede wszystkim systemu wczesnego powiadamiania o wszelkich przekroczeniach i odstępstwach od zaplanowanych terminów realizacji poszczególnych pojedynczych zadań. Celem głównym dla którego Biuro zdecydowało się wdrożyć nowe rozwiązanie była chęć wyeliminowania niepewności wynikającej z braku wiedzy na temat możliwych przekroczeń i odstępstw od zaplanowanych terminów realizacji zadań oraz szybka informacja zarządcza o postępie realizacji poszczególnych prac. 

Osiągnięcie polegało na wdrożeniu nowej polityki zarządzania projektami opartej o specjalnie przygotowane procedury w zakresie nadzoru realizacji projektu wraz z dedykowanym oprogramowaniem informatycznym przygotowanym jako nakładka na istniejący system do zarządzania projektami. Założeniami wejściowymi i jednocześnie celem głównym w ramach fazy analizy wykonawczej projektu była potrzeba wyeliminowania niepewności w obszarze nadzoru zadań projektowych. Szczegółowa analiza poszczególnych zadań na projektach, które zakończyły się z opóźnieniem wskazywała na dodawanie do każdego realizowanego zadania dodatkowego, tzw. „czasu bezpiecznego” przez członka zespołu projektowego. „Czas bezpieczny” był czasem, który miał zagwarantować członkowi zespołu projektowego realizację każdego zadania w terminie. Pomimo dodawania „czasu bezpiecznego” przez poszczególnych członków zespołu projektowego część zadań nadal notowała opóźnienia. Szczegółowa analiza powodów dla których dodawano „czasy bezpieczne” wykazała, iż wynika to z historycznego zabezpieczania oraz zabezpieczenia na wszelki wypadek. Niestety występują ogólne mechanizmy, które powodują utratę bezpiecznego czasu. Należą do nich m.in.: Syndrom studenta, Prawo Parkinsona oraz zła wielozadaniowość. Działania powyższych mechanizmów nie można wyeliminować. Polityka Biura wprowadziła agregację niepewności. Czasy poszczególnych zadań zostały ustawione w sposób agresywny, a cała niepewność została zagregowana w buforach projektów. Polityka Biura wprowadziła  podział buforów na trzy rodzaje. Występuje bufor centralny projektu, bufory zasilające ścieżki niekrytyczne oraz bufory kamieni milowych. Cały system nadzorowania projektu opiera się obecnie na % konsumpcji buforów projektowych. Są trzy obszary zarządcze odnoszące się do konsumpcji bufora. Obszar zielony, który oznacza brak jakiegokolwiek działania, kolor żółty oznaczający planowanie działań zapobiegawczych oraz kolor czerwony, który oznacza konkretne działania. Nadzór zarządczy nad projektami opiera się na przeglądzie buforów oraz na podejmowaniu działań w oparciu o kolor bufora. Całość wyświetlana jest na wykresie, który również pokazuje w interwałach informację o postępie na pojedynczych projektach. Aktualizacja zaawansowania na projekcie dokonywana jest w oparciu o krótki raport ze strony członka zespołu projektowego raz w tygodniu. Cały system w warstwie informatycznej jest dedykowany/indywidualny i dopasowany do Polityki Biura.

Osiągnięcia zgłoszone do konkursu Polish PMO Award - edycja 2023

Branża: produkcja i usługi medyczne

Firma działa na rynku globalnym, zatrudnia 20570 pracowników

Firma jest zarejestrowana na giełdzie Nasdaq

Dojrzałe Strategiczne Biuro Projektów; kolejne kroki naszej transformacji

Play to win!

Nagrody IPMA jakie nasza firma Demant (przed rebrandingiem: DGS) otrzymała w 2018 i w 2019 w kategorii IPMA PMO Award zmobilizowały nas do dalszego usprawniania modelu.

Niestety nasza firma doświadczyła globalnego cyber ataku w sierpniu 2019.

W jego konsekwencji aktywność firmy była znacznie ograniczona na kilka dni. To zmieniło nasze podejście do cyberbezpieczeństwa i zarządzania danymi, w tym również do zarządzania PMO.

Kolejnym zewnętrznym czynnikiem, który wyegzekwował szereg zmian w biznesie była pandemia COVID. W jego konsekwencji staliśmy się bardziej e-mobilni, choć to określenie wydaje się być oksymoronem myśląc o pracownikach zamkniętych w domach, na czas pandemii.

W 2019 PMO bazowało na raportowaniu przy wykorzystaniu aktualizowanych raportów, w formie plików xls. Były one następnie integrowane i prezentowane przy wykorzystaniu Power BI.

Po cyber ataku postanowiliśmy pracować na rozwiązaniach chmurowych (online).

Zweryfikowaliśmy również rozbudowany plik xls do raportowania. Określiliśmy, które dane są raportowane i dalej są procesowane do podjęcia decyzji lub oceny inicjatywy.

Make it simple!

Kolejnym krokiem była unifikacja. Pracujemy w firmie o zasięgu globalnym, nasze zespoły projektowe są międzynarodowe, z profesjonalistami z różnorodnych branż. Właściwa komunikacja jest kluczem do sukcesu. W prosty sposób usprawniliśmy ją pracując tylko na dokumentach w jednym języku, czyli angielskim. Eliminując pracę w językach lokalnych, które później muszą być tłumaczone zunifikowaliśmy dokumenty i zaoszczędziliśmy czas i koszty.

Następnym krokiem była standaryzacja PMO do poziomu odpowiedniego, by osiągać zdefiniowane cele biznesowe. Tutaj posłużyła brzytwa Ockhama:

„Bytów nie mnożyć, fikcji nie tworzyć, tłumaczyć fakty jak najprościej”, Wiliam Ockham

Uprościliśmy nasze procedury PMO zgodnie z potrzebami biznesu. Wykorzystując dotychczasowe doświadczenie i dokumentację projektową zdefiniowaliśmy kategorie projektów jako: strategiczne, taktyczne, zgodności z przepisami i operacyjne.

We współpracy z Działem Biznes Kontrolingu wypracowaliśmy proces współpracy z PMO oraz wspólne narzędzia. Ważne było dla nas doprecyzowanie odpowiedzialności i określenie parametrów finansowych, którymi mierzymy projekty. Zarząd również dostrzegł benefit w tej zmianie dzięki określeniu jednego, wspólnego źródła procesowanych danych finansowych („onel source of truth”).

Portfolio App

Mając zdefiniowany system PMO przystąpiliśmy do benchmarku dostępnych narzędzi do zarządzania na poziomie portfolio i projektów.

W 2020 Portfolio Manager zdecydował się podjąć ryzyko i stworzyć własną aplikację przy wsparciu 2 stażystów. Nie była ona informatykiem, ale pakiet narzędzi dostępnych dzisiaj dla użytkowników MS Office dał szansę na stworzenie narzędzia do zarządzania naszym Portfolio Strategicznym. W proces określenia kryteriów, funkcjonalności a następnie testów było zaangażowane całe PMO.

Zrewidowaliśmy również strukturę naszego PMO . Wyszczególniając poszczególne funkcje:

 Grupa Kierowników Projektów dedykowana do realizacji projektów strategicznych (globalnych) – Strategic Program Organization

 Grupa Kierowników Projektów dedykowana do realizacji projektów taktycznych i strategicznych (lokalnych); są to osoby wskazane przez Dyrektorów kluczowych obszarów

 Strategic Portfolio Manager

Wzory wszystkich zunifikowanych dokumentów zostały zarekomendowane do użycia poprzez nasze strony Share Pointowe. W globalnej organizacji przy wielotysięcznym zatrudnieniu, ciągłym rozwoju i wielu transformacjach ważne jest zachowanie skutecznej komunikacji. Dlatego cyklicznie wykorzystujemy dostępne kanały Demant takie jak: Workplace (FB), globalne strony Share Point – INSIDE Demant, magazyn wydawany w formie wydruku oraz rozsyłany do pracowników w formie pdf oraz poprzez e-maile.

Nasz model zarządzania projektami opisaliśmy również w formie małej broszury „PIXI book”, którą dzielimy się z naszymi współpracownikami.

Jesteśmy świadomi, że każdy model zarządzania jest tak dobry jak dobre efekty przynosi dla organizacji.

Dlatego istotne jest nie tylko wdrożenie, ale i skuteczne wykorzystywanie PMO toolboxa. Osiągnęliśmy to realizując cykliczne szkolenia wewnętrzne z zarządzania projektami i wykorzystywania naszych narzędzi.

Najlepsze projekty nagradzamy w corocznym konkursie wewnętrznym.

Grupa Kapitałowa JSW jest największym w Europie producentem wysokiej jakości węgla koksowego, współpracującym z klientami na całym świecie, zatrudniającym łącznie ok 30 tyś.pracowników.

Od zarządzania projektami do zarządzania strategią przez projekty

Zgłaszane przedsięwzięcie to przekształcenie w ciągu zaledwie sześciu lat silnie zhierarchizowanej organizacji, w której pomimo tysięcy przedsięwzięć o charakterze projektów nie było systemowego podejścia do zarządzania projektami, nie powoływano kierowników projektów – do organizacji, w której zarządzane wg jednolitej metodyki projekty stanowią istotne narzędzie realizacji zrównoważonej strategii, a wypracowane i wdrożone rozwiązania stanowią inspirację do wdrożenia zarządzania projektami dla innych organizacji. Przejście od organizacji, która w 2017 r. nie była nawet na pierwszym szczeblu pięciostopniowego modelu dojrzałości projektowej H. Kerznera, a która w 2023 r. wyszła poza jego ramy jest dużym osiągnięciem – nie tylko wciąż doskonalimy swoje podejście do zarządzania projektami, ale swoimi doświadczeniami dzielimy się z tymi, którzy dopiero rozpoczynają swoją podróż w pociągu BSP3M tj. Balanced Strategic Project, Programme, Portfolio Management. Dzielimy się nie tylko unikalnymi rozwiązaniami, które wdrożyliśmy, ale również naszą drogą, wyzwaniami – na które napotykaliśmy, sposobami pokonywania trudności, dobrymi praktykami – które realizowaliśmy. Dnia 26 kwietnia 2017 Zarząd Jastrzębskiej Spółki Węglowej S.A. powołał w Biurze Inwestycji, Strategii i Rozwoju Jastrzębskiej Spółki Węglowej S.A. Zespół Zarządzania Projektami i Standaryzacji. Decyzja taka wynikała z konieczności ustandaryzowania i wypracowania jednolitej procedury zarządzania projektami w Grupie Kapitałowej JSW. Docelowa metodyka zarządzania projektami miała być zbiorem podstawowych definicji, obowiązków ujmowanych jako podstawy do poprawnego zrealizowania projektów w GK JSW. Zidentyfikowano wówczas bardzo szerokie grono interesariuszy – Zarząd JSW SA, przyszli kierownicy projektów, pracownicy, mieszkańcy regionu, władze gmin, akcjonariusze, strona społeczna – wydaje się, że tak szerokie spojrzenie na interesariuszy prostego wydawałoby się projektu, jest wystarczające. Wielu z nich włączyliśmy do definiowania zapisów opracowywanej wówczas pierwszej wersji MZPP. Już w trakcie wprowadzania zarządzania projektami do działalności biznesowej GK JSW dostrzegaliśmy możliwości dalszego jego rozwoju poprzez połączenie projektów ze strategią. Momentem przełomowym były zrealizowane pod koniec 2018 r. warsztaty strategiczne, w trakcie których postawiliśmy sobie inny cel – operacjonalizację strategii przez projekty, gdzie projekty i ich cele, zarządzanie portfelem projektów nie jest celem ostatecznym, ale ma służyć celowi nadrzędnemu – realizacji strategii przedsiębiorstwa uwzględniającej zarówno cele finansowe, jak i zgodnie z modelem BSC również cele zdefiniowane w perspektywach klienta, rozwoju i procesów wewnętrznych. W trakcie prac dostrzegliśmy pewną archaiczność modelu BSC – nie odpowiada wyzwaniom współczesnego świata w obszarze dbałości o środowisko czy szeroko rozumianego CSR. Dlatego naszym celem stała się operacjonalizacja zrównoważonej strategii przez projekty. Zakres oddziaływania naszego przedsięwzięcia stał się ogólnoeuropejski – nasz główny produkt węgiel koksujący jest jednym z zaledwie 26 surowców krytycznych Unii Europejskiej, a JSW SA w swojej strategii uwzględnia wyzwania związane z zieloną transformacją i bierze w niej aktywny udział. Cały portfel projektów zarządzany jest nie pod kątem realizacji celów projektów, ale pod kątem realizacji strategii – począwszy od inicjowania projektu, poprzez jego planowanie (zakres, harmonogram, ryzyka, budżet), realizację, zamykanie i co należy podkreślić również przegląd korzyści projektów tj. ich rzeczywistego wpływu na realizację celów strategicznych. Przeszliśmy ogromną transformację narzędziową od planów w Excelu, Power Point czy nawet w Word’zie w 2017 r., poprzez pojedyncze licencje MS Project, do zintegrowanego narzędzia MS Enterprise Project Management z unikatowym Modułem Strategii, dzięki któremu wiemy nie tylko dokąd chcemy dojść, ale również gdzie na tej drodze jesteśmy.

Pierwsza w Polsce fabryka silników i baterii do samochodów elektrycznych Mercedes-Benz jest zlokalizowana w położonej około 70 km na zachód od Wrocławia gminie Jawor, na terenie Wałbrzyskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Zakład, w ramach nowo powstałej spółki Mercedes-Benz Manufacturing Poland, produkuje czterocylindrowe silniki benzynowe i wysokoprężne oraz baterie elektryczne do samochodów osobowych Mercedes-Benz. Nowoczesna fabryka jest połączeniem najwyższych standardów branży motoryzacyjnej z ideą „Przemysł 4.0“, a jej uruchomienie pozwoliło na zwiększenie zdolności produkcyjnych koncernu w Europie Wschodniej oraz elastyczności i efektywności globalnej sieci produkcyjnej Mercedes-Benz.

Spółka Mercedes-Benz Manufacturing Poland jest częścią grupy kapitałowej Mercedes-Benz AG z siedzibą w Stuttgarcie. Nowoczesna fabryka jest połączeniem najwyższych standardów branży motoryzacyjnej z ideą „Przemysł 4.0“ i zrównoważonego rozwoju bez emisji CO2 w produkcji. Zakład produkuje silniki benzynowe i wysokoprężne oraz baterie elektryczne do samochodów osobowych Mercedes-Benz.

Liczba pracowników MBMPL: ok. 1400.

Utworzenie lokalnego PMO w organizacji Mercedes-Benz w Jaworze

Osiągnięcie polega na stworzeniu od podstaw lokalnej organizacji PMO zajmującej się szeroko pojętym zarządzaniem projektem. Nie ma takiej drugiej jednostki w całym koncernie, zakres działalności EPMO skupia w sobie obszary tj. Factory Planning (projekty budowlane), Start-up i Digitalization.

Mercedes-Benz jako koncern posiada bardzo duży know-who w zakresie zarządzania projektami, lecz wiedza i odpowiedzialności są często rozproszone.

EPMO (Enterprise Project Management Office)- jest Działem Zarządzania Projektami, który zajmuje się zarządzaniem projektami według standardów IPMA, Agile, Lean Management oraz GPM. Realizuje projekty budowlane takie jak: CSA- konstrukcja, struktura i architektura, MEP- mechaniczne, elektryczne i instalacje hydrauliczne. Wspieramy również Produkcję w uruchamianiu linii jako Start-up zgodnie z VDA 6.3. Prowadzimy także projekty dotyczące digitalizacji w nurcie Przemysłu 4.0. Każdy z naszych pracowników jest certyfikowanym Specjalistą ds. Zarządzania Projektami IPMA-D, GPM, Agile Foundation & Practicioner.

Używane narzędzia są szyte na miarę i dostosowane do bieżących potrzeb, często wynikają również z braku dostępności, jak np. dashboardy z KPI. Firma posiada bardzo dobrą platformę do KPI, niestety przygotowana głównie do tematów związanych z produkcją. Dlatego też należało wymyślić rozwiązanie alternatywne. I tu odkryto program Power BI, gdzie zostały zbudowane dahsbaord KPI specjalnie na potrzeby zarządzania portfolio projektów.

Pierwsze pomysły powstały, ponad 4 lata temu, w 2019 roku, gdy budowała się fabryka baterii. To wtedy zorganizowano wsparcie dla głównego projektu i tak powstał PSS (Project Start-up Support). Celem było stworzenie interfejsu niemieckiej grupy projektowej z załogą na terenie MBMPL. To wtedy właśnie powstały pierwsze drafty dokumentów zapożyczone z Niemiec i dostosowane do lokalnych potrzeb.

W kolejnych latach gdy udało się utworzyć dział było wiele pracy na różnych szczeblach, od: kwalifikacji, przez integrację aż do samodzielnej realizacji projektów przez członków PMO.

Etapy wdrożenia PMO w organizacji Mercedes-Benz Manufacturing Poland:

  1. Pre-definicja

2019 – 2020: wstępne zatrudnianie i uczestnictwo w projektach pilotażowych/odbiorach, pierwsze szkolenia, tworzenie koncepcji struktury PMO

2020 grudzień: zgoda na utworzenie PMO w strukturach firmy

  1. Kick-off (7 miesięcy) – ok. 20 zrealizowanych projektów

2021 luty: Kick-off

2021 kwiecień: audyt działu na podstawie Project Excellence IPMA

  1. Wdrożenie i rozwój kompetencji (20 miesięcy) – ponad 130 zrealizowanych projektów

2021 październik: certyfikacja VDA 6.3

2022 czerwiec: certyfikacja IPMA-d

2022 październik: organizacja PM Day w celu promowania działu i metod PM

2023 marzec: uruchomienie dashboardów Power BI

2023 czerwiec: certyfikacja GPM & Agile

Szczególną wartością dodaną działu EPMO jest fakt ciągłego doskonalenia kadry, wysokiej samoświadomości i dobrej wizji, 5 letni plan rozwoju jest konsekwentnie realizowany.

W ramach koncepcji działu zostały zdefiniowane cele:

  1. Wdrażanie i popularyzacja standardów PM
  2. Transparentna komunikacja i międzywydziałowa współpraca
  3. Terminowość i jakość realizowanych projektów
  4. .Wprowadzanie rozwiązań Przemysłu 4.0 i realizujących cele zrównoważonego rozwoju

Cele nadal są obowiązujące i ich ewaluacja odbywa się podczas półrocznych rozmów pracowniczych.

Zgodnie ze strategią i zasadami firmy (Customer orientation) zostali zdefiniowani ważni interesariusze:

  • Klienci, Zlecający
  • Pracownicy, użytkownicy – przyszli odbiorcy projektu, ważny aspekt zadowolenia i UX
  • Sponsorzy wew. – właściciel budżetu
  • Lokalne władze – w zakresie wydawanych pozwoleń
  • Managerowie, przełożeni
  • Specjaliści
  • Działy współpracujące, w Polsce i zagranicą
  • Dostawcy – krytyczni w łańcuchu projektowym, główni ‘dowożący’ produkty projektu
  • Service – odbierający produkty projektu

Grupa Żabka to kompleksowy ekosystem convenience, którego celem jest upraszczanie ludziom życia. Towarzyszymy konsumentom w każdym momencie dnia, oszczędzając ich czas oraz dając możliwość szybkich zakupów spożywczych, ciepłego posiłku w drodze, wygodnego nadania paczki, wypłaty gotówki, czy skorzystania z dietetycznego cateringu.

Wprowadzenie procesu benefit managementu do cyklu życia projektu w portfelu w powiązaniu ze Strategią Organizacji

Wdrożenie procesu benefit managementu jest ściśle powiązane z cyklem życia projektu w portfelu i zdefiniowanymi fazami:

  1. a) Przedprojektową
  2. b) Planowania (zwaną w organizacji Incepcja)
  3. c) Realizacji
  4. d) Zamykania
  5. e) Poprojektową

Faza przedprojektowa

Na tym etapie w ramach dokumentacji aplikacyjnej – Business Case projektu wskazana jest konieczność zdefiniowania: sparametryzowanych rezultatów oraz korzyści, sposobu oraz czasu ich pomiaru. Osobą odpowiedzialną za określenie korzyści jest Właściciel biznesowy. Ustalony zakres danych konsultowany jest z Project Portfolio Managerką oraz Obszarem kontrolingu.

Business Case wraz z informacją o korzyściach przesyłany jest do grup opiniujących: Obszaru ESG/Strategii konsumenckiej, VCP Officera (Strategia) oraz Departamentu finansów operacyjnych, które przygotowują rekomendacje.

Projekt wraz z informacjami o korzyściach i rekomendacjami: DFO, VCP Officera, Obszaru ESG i Strategii konsumenckiej oraz Portfela projektów prezentowany jest na Komitecie projektów przed Decydentami celem uzyskania zgodny na uruchomienie fazy incepcji.

Zdefiniowane korzyści stanowią podstawę do określenia kluczowych wskaźników finansowych (NPV, Czas zwrotu z inwestycji) oraz niefinansowych m.in. wskaźnika VCP (Value Creation Plan – określenie stopnia powiązania ze strategią i poszczególnymi filarami). Poziom wskaźników opartych o założone korzyści stanowi podstawę do priorytetyzacji projektu w portfelu projektów (dokonywanej na podstawie rekomendacji Project Portfolio Managerki), potwierdzanej przez Decydentów.

Faza planowania

W tej fazie przewiduje się m.in. weryfikację założeń biznesowych. W ramach procesu raportowania projektu zwraca się uwagę na aspekt ryzyk związanych z osiągnięciem zakładanych korzyści, a Kierownicy projektów i Właściciele biznesowy w przypadku ryzyka nieosiągnięcia założonych benefitów eskalują ww. informację na poziom portfela projektów.

Końcowym krokiem w ramach fazy incepcji jest aktualizacja Business Case projektu, weryfikacja wcześniej założonych korzyści oraz wskaźników przez Właściciela biznesowego projektu, uzyskanie rekomendacji obszarów opiniujących oraz ponowna prezentacja projektu przed gronem decydentów, a na poziomie portfela projektów potwierdzenie priorytetu w portfelu.

Faza realizacji

Kierownik projektu oraz Właściciel biznesowy raportują informacje o projekcie i eskalują ryzyka dot. korzyści. Końcowym krokiem fazy jest przygotowanie podsumowania projektu zawierającego informacje o kluczowych aspektach. Jednym z elementów jest informacja o poziomie osiągniętych, dotychczasowych korzyści oraz potwierdzenie ich wartości oraz terminu osiągnięcia pozostałych benefitów.

W momencie akceptacji zamknięcia projektu Właściciel biznesowy w uzgodnieniu z Dyrektorem DFO wskazuje propozycję terminu prezentacji założonych w projekcie efektów i korzyści.

Faza poprojektowa

Faza weryfikacji rezultatów i korzyści jest obowiązkowym krokiem, który ma miejsce po zakończeniu projektu (z wyłączeniem sytuacji w których korzyści materializują się w trakcie jego trwania).

Weryfikacja następuję dowolnie w ciągu: 3, 6, 9 lub 12 miesięcy od zakończenia projektu lub na wezwanie Komitetu Projektów Strategicznych lub Dyrektora DFO. Właściciel biznesowy przygotowuje wyniki biznesowe projektu poprzez odniesienie się do rezultatów, korzyści wskazanych w Business Case. Dane prezentowanie są zgodnie z przyjętym schematem prezentacji zawierającej m.in.: informacje o bazowych, docelowych i osiągniętych wskaźnikach finansowych/niefinansowych, zakładanych i osiągniętych rezultatach, porównanie założonych i aktualnych informacji o stronie przychodowo/kosztowej projektu w ujęciu pięcioletnim oraz komentarz DFO i Project Portfolio Managerki o poziomie realizacji przyjętych korzyści.

Osiągnięcia zgłoszone do konkursu Polish PMO Award - edycja 2022

Międzynarodowy koncern 3M to globalny lider w dziedzinie innowacji, który prowadzi działalność korporacyjną w 70 krajach. Na swoim koncie posiada ponad 100 tys. zarejestrowanych patentów. Aktualnie istnieje ponad 60 000 produktów 3M, które poprawiają codzienne życie ludzi na całym świecie.

3M GSC Poland działa w Polsce od 2015 roku. Spółka dostarcza usługi w obszarach Customer Operations, Marketing & Sales, ERP Ecosystem Solutions, IT Systems, Hire to Retire, Automation and Digitization, Record to Report, Source to Pay, Master Data Management and Intercompany, TAX oraz Design Operations.

“Relokacja i konsolidacja biur 3M Service Center EMEA”

W wyniku dynamicznego wzrostu przedsiębiorstwa, będącego odpowiedzią na biznesowe potrzeby grupy oraz odzwierciedleniem sprawnie działających procesów zarządzania projektem portfela tranzycyjnego, koniecznym okazało się znalezienie miejsca dla stale rosnącego zespołu pracowników. Podjęta decyzja o konsolidacji dotychczasowych biur wynikała zarówno z analizy rynkowej i ekonomicznej, jak również podyktowana została względami pracowniczymi. Istotnym katalizatorem projektu było zapewnienie pracownikom nowej, atrakcyjnej i bezpiecznej przestrzeni kooperacji i integracji. Nowe biuro miało także umożliwić pracę w systemie hotelingu/hot desk.

Interesariuszami projektu byli wszyscy pracownicy spółki (ponad 1500 osób). Zarządzanie tak dużą i różnorodną grupą interesariuszy to skomplikowany proces, dlatego dla podniesienia jego efektywności zespół projektowy podzielił interesariuszy na podgrupy, w tym: Dyrektorów jednostek biznesowych, Sponsorów, Zespół projektowy, Agentów zmiany – grupy wolontariuszy z zespołu pracowniczego chcących wesprzeć projekt w procesach zarządzania zmianą, Pozostałych pracowników, Dewelopera, Kontraktorów i dostawców Każda z podgrup została następnie zdekomponowana do mniejszych podmiotów (na przykład zespołów krytycznych albo osób raportujących poza struktury GSC) lub do poszczególnych osób, jak w przypadku Zespołu projektowego, Sponsorów czy Dyrektorów.

Poszczególne cele projektu zostały określone poprzez:

  • Bezpośrednie rozmowy z kluczowymi interesariuszami
  • Głosowania wszystkich pracowników
  • Analizę danych (np. analiza miejsc zamieszkania pracowników w celu wybrania optymalnej lokalizacji biura).

Ponieważ realizacja projektu przypadła na czas wybuchu pandemii Covid-19, szczegółowe cele projektu pozostawały otwarte. Głównym celem było stworzenie niskoemisyjnego biura zdolnego pomieścić wymaganą liczbę pracowników, z uwzględnieniem pracy hybrydowej. Cel ten definiował wysokopoziomowe cele poszczególnych zespołów, w tym: zapewnienie odpowiedniej przepustowości łącz i technologii umożliwiających efektywną komunikację zespołów wirtualnych, zarządzanie przestrzenią biurową, osiągnięcie wysokiego poziomu zadowolenia pracowników z części biura przeznaczonych do budowania relacji, aktualizację wartości firmy i polityk firmowych, poznanie produktów, dla których świadczone są usługi oraz umożliwienie zakupu produktów firmy w sklepie dla pracowników. Zespół projektowy współpracował także z zespołami HR, prawnym, finansami.

Wszystkie powyższe cele zostały osiągnięte, a dzięki działającemu systemowi zarządzania ryzykiem w projekcie, zagrożenie i problemy były rozwiązywane zgodnie z uzgodnionymi wcześniej planami odpowiedzi. Część zagrożeń została zamieniona w szanse na osiągnięcie dodatkowych celów projektu.

Od 1 marca 2022 pierwsi regularni pracownicy spółki 3M Service Center EMEA stacjonują w nowej lokalizacji. Próbkowanie grup interesariuszy wskazuje wysokie zadowolenie z rezultatu projektu. Podobnie zespół projektowy pozostaje zintegrowany.

Adamed Pharma jest rodzinną firmą farmaceutyczno-biotechnologiczną ze 100-procentowym udziałem kapitału polskiego, która powstała na bazie polskiej myśli naukowej i własnych patentów. Założona w 1986 roku dziś zatrudnia niemal 2400 współpracowników, posiada 2 zakłady produkcyjne w Polsce i jeden w Wietnamie. Filarami rozwoju firmy jest ekspansja zagraniczna oraz inwestycje w zwiększanie produkcji leków w Polsce oraz w innowacje. Od ponad 20 lat firma prowadzi własną innowacyjną działalność badawczo-rozwojową, na którą od 2001 przeznaczyła 1,9 mld złotych. Adamed prowadzi prace w ramach trzech platform badawczych. Własność intelektualna firmy jest chroniona ponad 200 patentami w większości krajów na świecie, a w swoim portfolio ma ponad 500 produktów. Każdego roku firma produkuje ponad 2,5 miliarda tabletek sprzedawanych na 78 rynkach na świecie. Zapewnia bezpieczeństwo lekowe milionom pacjentów w Polsce i wielu innych krajach. Przyczynia się do rozwoju nie tylko krajowego rynku farmaceutycznego, ale również – ze względu na skalę przedsiębiorstwa – całej polskiej gospodarki.

Adamed Pharma ma 9 przedstawicielstw w Europie oraz Azji. Konsekwentnie realizowana strategia rozwoju oparta na innowacyjności oraz ekspansji zagranicznej – sprawiła, że firma to dziś znana i międzynarodowa marka. Od lat obserwuje sukcesywny wzrost sprzedaży swoich produktów – zarówno jeśli chodzi o wolumen, jak i wartość. Obecnie działalność zagraniczna stanowi jedną trzecią biznesu, a plany rozwoju zakładają zwiększenie tego udziału do 45%.

Adamed Pharma charakteryzuje się macierzową organizacją pracy, a główne inwestycje realizowane są w ramach projektów strategicznych będących pod opieką PMO (Portfel TOP). Aktualnie, po 18-miesięcznej transformacji PMO, Portfel TOP obejmuje 60 indywidulanych projektów zorganizowanych w 20 programów o łącznym budżecie przekraczającym 450 mln złotych. W skład portfela wchodzą skomplikowane projekty cross-funkcyjne dotykające różnych obszarów działalności biznesowej Adamed Pharma, m.in. projekty infrastrukturalne, projekty IT, projekty optymalizacji kluczowych procesów operacyjnych czy projekty HR. Większość projektów z Portfela TOP realizowana jest w Polsce, jednakże PMO wspiera również projekty w innych krajach, w których Adamed Pharma posiada swoje przedstawicielstwa.

Poza strategicznym PMO, przedsiębiorstwo posiada również dedykowany zespół Kierowników Projektów w obszarze R&D, którego zadaniem jest budowanie portfela nowych produktów farmaceutycznych.

“Strategiczne PMO panaceum na czas wyzwań i transformacji w Adamed Pharma”

W związku z dynamicznym rozwojem Adamed Pharma (AP) oraz nagłymi zmianami w otoczeniu rynkowym, na początku 2020 r. Zespół Zarządzający (ZZ) przedsiębiorstwa podjął decyzję o konieczność reorganizacji obszaru zarządzania kluczowymi projektami oraz redefiniowania roli PMO. W lipcu 2020 r, do zespołu AP dołączył nowy szef PMO i przedstawił wizję ambitnej transformacji w celu osiągnięcia zwinnego i strategicznego PMO 2.0., która zdefiniowała na nowo rolę PMO w organizacji – z kontrolnej, prowadzonej dla wszystkich projektów (2 osoby), na strategiczną, skupioną na zwinnej oraz skutecznej realizacji projektów priorytetowych (15 osób), i opartą na 4 kluczowych filarach:

  • Priorytety
  • Proces
  • Ludzie i kompetencje
  • Kultura

Kluczowe elementy wizji nowego PMO 2.0, które zostały wdrożone w ramach transformacji:

Priorytety                                                                                                               

  • Lista projektów priorytetowych o największym potencjale biznesowym (Portfel TOP)
  • Kluczowe role dla Portfela TOP – sponsor (poziom ZZ), właściciel i lider biznesowy
  • Karty Projektów dla wszystkich projektów TOP
  • Cele Portfela TOP w celach rocznych MBO ZZ i całej organizacji
  • Mapa Magellana łącząca cele TOP z celami strategicznymi AP
  • Roadmapa TOP prezentująca plan realizacji korzyści Portfela TOP

Proces

  • Zaktualizowana polityka PMO z mapą procesu zarządzania projektami oraz RACI
  • Lista standardowych narzędzi i jasne standardy pracy PMO
  • Spójne elementy kontroli i oceny sukcesu projektów – mierniki jakościowe i ilościowe
  • System Zarządzania Projektami Strategicznymi (BPM) wspierający procesy zarządcze i umożliwiający generowanie raportów o statusie dowolnego projektu, programu i całego portfela „jednym kliknięciem”
  • Szybka eskalacja problemów i ryzyk wykorzystująca narzędzia BPM i konwencję RAGB
  • Koncept ciągłego doskonalenie procesu i standardów pracy oparty na informacji zwrotnej (model PDCA)
  • Standardy pracy i narzędzia PMO we wszystkich projektach z Portfela TOP

Ludzie i kompetencje

  • Silny merytorycznie zespół ekspertów w PMO o wysokich kompetencjach i doświadczeniach w zarządzaniu projektami z różnych branż
  • Odpowiednie umiejscowienie PMO w strukturze AP, gwarantujące niezależność i neutralność
  • Odpowiednia struktura PMO z Command Center w samym sercu, nadającym rytm pracy całemu zespołowi
  • Nieustanne poszukiwanie inspiracji i wzmacnianie kompetencji zespołu dzięki szkoleniom zewnętrznym
  • Szybka wymiana najlepszych praktyk i wzajemna inspiracja wewnątrz zespołu PMO

Kultura

  • Wykorzystanie najlepszych praktyk zarządzania projektami podczas sesji z ZZ AP
  • Bogaty program szkoleń, które PMO prowadzi dla całej organizacji AP
  • Program mentoringowy w PMO dla wszystkich, którzy pragną poznać najlepsze praktyki zarządzania projektami w AP
  • Filozofia oparta na wysokiej elastyczności i wrażliwości na informację zwrotną (ang. feedback) w modelu PDCA. Skupiona na ciągłym doskonaleniu procesu zarządzania projektami i promowanie kultury projektowej w szerszej organizacji Adamed Pharma

Ostatnie 18 miesięcy, to okres intensywnej transformacji PMO w Adamed Pharma, konsekwentnie realizowanej zgodnie z wizją zatwierdzoną w 2020. Transformacja osiągnęła lub przekroczyła wszystkie cele oczekiwane na obecnym jej etapie. Ponadto wprowadzono mechanizmy kontroli jakości (PDCA), pozwalające na ciągłe doskonalenie modelu servant-leadership wsparcia PMO dla organizacji.

Dzisiaj zespół PMO liczy 15 osób w porównaniu do 2 osób w lipcu 2020. Głównym zadaniem zespołu PMO jest aktualnie aktywne zarządzanie i skuteczna realizacja Portfela TOP (20 najistotniejszymi dla przedsiębiorstwa programami strategicznymi – ponad 60 indywidulanych projektów).

Transformacja PMO w AP jest kontynuowana w oparciu o regularnie rozwijaną roadmapę PMO 2.0.

ARP S.A. to spółka Skarbu Państwa zatrudniająca ponad 400 osób w centrali oraz w 5 oddziałach w całej Polsce. W całej Grupie Kapitałowej prace świadczy ponad 13 000 osób.

ARP S.A. posiada aktywa w 73 spółkach, a w 43 z nich – pakiety większościowe. Spółki te wchodzą w skład Grupy ARP i działają głównie w branżach: stoczniowej, kolejowej, metalowej, wydobywczej, odlewniczej, modernizacji i budowy maszyn, opakowaniowej, tekstylnej oraz turystycznej.

Od 2016 r. ARP S.A działa w ramach Grupy PFR, integrującej krajowe instytucje rozwoju. Celem Grupy PFR jest zapewnienie współpracy oraz koordynacji działań w ramach wspólnej strategii. W skład Grupy PFR wchodzą: Polski Fundusz Rozwoju S.A., Bank Gospodarstwa Krajowego, KUKE S.A., Polska Agencja Inwestycji i Handlu S.A., Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości.

Nadzór nad Spółką stanowi Kancelaria Prezesa Rady Ministrów.

“Wdrożenie sieciowego PMO opartego na oddolnych inicjatywach i trwałych relacjach, z perspektywą rozwoju w GK ARP”

Osiągnięcie polega na wdrożeniu sieciowego PMO, opartego na oddolnych inicjatywach i trwałych relacjach, wynikających z partycypacji, zaangażowania, partnerstwa i zaufania, z perspektywą rozwoju w GK ARP.

Celem zmiany było usprawnienie procesu otwartej komunikacji i dzielenia się informacjami wewnątrz i na zewnątrz Organizacji tak, aby uzyskać dostęp do informacji o zdarzeniach w projektach, zarówno tych pozytywnych, jak i negatywnych oraz stworzenie silnego środowiska liderów w GK ARP, którzy te dane dostarczą w sposób rzetelny, uczciwy i odpowiedzialny.

Wszystkie zrealizowane zadania zostały opracowane w interdyscyplinarnych zespołach złożonych z pracowników z całej Organizacji i przeprowadzone w ramach projektu Super Zmiana w ARP S.A. W zespołach zadaniowych uczestniczyło 33 pracowników z 22 komórek organizacyjnych z 5 województw, którzy w ciągu 1 roku zainicjowali, zaplanowali i wspólnie zrealizowali m.in. poniższe inicjatywy:

Spotkania networkingowe – comiesięczne spotkania społeczności projektowej w ARP i GK ARP z udziałem coacha (psychologa zmiany) lub mentora (uznanego konsultanta/eksperta);

Akademia Liderów Przemysłu – autorski program szkoleniowy dla społeczności projektowej w GK ARP. Ponad 150 h warsztatów, których celem jest dostarczenie kompleksowej wiedzy i kompetencji, umożliwiających uczestnikom postrzeganie prowadzonych projektów w szerszej perspektywie przedsiębiorstwa jako całości, nastawionej na rozwój i zwinną transformację. Program oparty na trzech filarach: Moduł Projekt, Moduł Przywództwo i Moduł Przemysł;

Antena Liderów Przemysłu – radio w formie podcastów dla pracowników GK ARP. Cykl wywiadów z Liderami i Sponsorami Projektów w GK ARP;

Miesiąc Liderów Przemysłu – konferencja online, której celem jest rozwój społeczności projektowej oraz wymiana doświadczeń, pomiędzy podmiotami wchodzącymi w skład GK ARP, Grupy PFR oraz innymi spółkami skarbu państwa, organami administracji publicznej i przedstawicielami sektora nauki i biznesu. 3 strefy: Strefa Liderów Projektów, Strefa PMO i Strefa Kultury Sprzyjającej Zmianom.

Drzwi otwarte w Zarządzie – 1 dzień w miesiącu u każdego Prezesa zarezerwowany na spotkania z Liderami Projektów;

KawiARPnia – platforma do komunikacji służąca jako nieformalne, wirtualne miejsce spotkań dla społeczności projektowej, gdzie w kawiarnianej atmosferze pracownik może dosiąść się do jednego z 6 wirtualnych stołów, wybierając interesującą go tematykę;

Zdrowy Lider – cykliczne zajęcia sportowe dla społeczności projektowej, stacjonarne i online.

Biblioteka Liderów Przemysłu – zawierająca nowości wydawnicze z obszaru project managementu i przywództwa.

Kluczowymi interesariuszami był Zarząd ARP S.A. oraz Kierownicy Projektów w ARP S.A., oraz HR, Biuro Strategii oraz pracownicy innych biur, których cechuje otwartość na zmiany, proaktywność, skuteczność i którzy dzięki swoim naturalnym predyspozycjom w przyszłości mogą się stać Kierownikami Projektów.

Istotnymi interesariuszami są Zarządy Spółek i Kierownicy Projektów z GK ARP, którzy często są odpowiedzialni za faktyczną realizację projektów z portfela ARP S.A.

Dalszymi interesariuszami są również spółki z Grupy PFR.

PMO wdrażane do Organizacji i Grupy Kapitałowej, poprzez budowanie kapitału społecznego i tworzenie sieci społecznych w grupie zwiększa trwałość zmiany, zmniejsza koszty i czas wdrożenia oraz minimalizuje ryzyko niepowodzenia. Dzięki oddolnemu charakterowi zmiany możliwe było prawie równoczesne jej przeprowadzenie zarówno w spółce właścicielskiej, jak i w spółkach z Grupy Kapitałowej. Np. spółka FPS Cegielski we współpracy z Politechniką Poznańską uruchomiła projekt doktoratów wdrożeniowych – podpisane 4 umowy z pracownikami. ARP Leasing, dzięki wdrożeniu innowacyjnych instrumentów Tarczy Antykryzysowej, przeprocesowało 110 mln zł wniosków leasingowych dla 100 przedsiębiorstw branż zagrożonych i otrzymało tytuł Turbiny Polskiej Gospodarki – nagroda za najlepszy produkt 2021 dla MŚP w kategorii leasing.

BGK to państwowy bank rozwoju z niemalże 100-letnią tradycją, którego misją jest wspieranie rozwoju społeczno-gospodarczego Polski oraz sektora publicznego w realizacji jego zadań.

BGK jest partnerem finansowym aktywnie wspierającym przedsiębiorczość i efektywne wykorzystywanie programów rozwojowych, mających na celu rozwiązywanie konkretnych problemów w zakresie m.in. budownictwa mieszkaniowego, eksportu, przeciwdziałania skutkom klęsk żywiołowych oraz skutecznej absorpcji środków unijnych przez samorządy.

Jesteśmy jednocześnie inicjatorem i uczestnikiem współpracy między biznesem, sektorem publicznym i instytucjami finansowymi. Szczegóły dot. proponowanego pakietu pomocy BGK opisane są na stronie internetowej banku www.bgk.pl/pakietpomocy/.

Jesteśmy organizacją mającą jasno zdefiniowaną misję i wizję, ważna jest dla nas perspektywa i potrzeby klienta, a zmiany wprowadzane są w standardzie projektowym. Obecnie nasz portfel obejmuje 67 projektów, których źródłem są 4 kategorie:

  • strategia i plan taktyczny BGK,
  • rekomendacje organów prawodawczych,
  • potrzeby wdrażania nowych i modyfikacji obecnych produktów
  • oraz usprawnienia operacyjne wspierające rozwój architektury procesów.

PMO prowadzi nadzór nad wszystkimi projektami prowadzonymi w 6 obszarach organizacyjnych banku (sprzedaży i produktów, rynków i finansów, działalności zleconej, IT, operacji i programów europejskich, zarządzania strategicznego oraz zarządzania ryzykiem).

Warto podkreślić, iż BGK odgrywa znaczącą rolę, wraz z innymi instytucjami rozwoju, w realizacji Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju, przyjętej przez Radę Ministrów 14 lutego 2017 roku, która jest kluczowym dokumentem państwa polskiego w średnio- i długofalowej polityce gospodarczej.

“PMO na miarę wyzwań i czasów”

Lata 2017-2021 obfitowały w dynamiczne zmiany w wymiarach doskonalenia metodyk i narzędzi, budowy świadomości i transformacji struktury organizacyjnej. W wyniku wytężonych prac PMO zakorzeniliśmy kulturę i standard zarządzania projektami w Banku, który organizacja doskonale rozumie i wykorzystuje w praktyce. Poprzez szkolenia, organizowane wydarzenia i permanentne wsparcie biznesu w realizacji przedsięwzięć zbudowaliśmy wysoką świadomość projektową. Mamy zdefiniowane i solidnie osadzone w Banku przyjazne dla odbiorców role i procesy opisane w przystępny sposób w standardzie zarządzania zmianą.

Rok do roku zwiększamy liczbę projektów zamykanych przy zachowaniu jakości portfela, zwiększamy tempo realizacji zmian co przekłada się na blisko 100% wykonanie budżetu portfela projektów, taki poziom utylizacji zaplanowanego budżetu stanowi wyzwanie dla wielu organizacji komercyjnych. W samym roku 2020, roku pandemii COVID-19, zanotowaliśmy 19% wzrost liczby realizowanych projektów oraz aż 50 % wzrost skonsumowanego budżetu portfela projektów w porównaniu do roku 2019.

Do najważniejszych osiągnięć, które wyróżniają nas na rynku możemy zaliczyć:           

  • bezpośredni wpływ na modelowanie strategii i nawigowanie zmian organizacji poprzez osadzenie PMO w strukturze Prezesa Zarządu – dzięki temu mamy wiedzę o wszelkich zmianach wprowadzanych w banku i możemy zapewnić nadzór oraz wysokiej jakości informację zarządczą naszym interesariuszom
  • przyjazny standard i efektywne procesy zarządzania projektami –odchudziliśmy znacznie nasze procesy, aby były prostsze i bardziej przejrzyste, a merytorykę ubraliśmy w pomocne i przyjazne w odbiorze infografiki oraz usprawniliśmy proces podejmowania decyzji na Komitecie Zmian- projekty są omawiane na podstawie jednego slajdu executive summary zawierającego informacje niezbędne z punktu podejmowania decyzji.
  • PMO projektowo-procesowe, dzięki czemu zarządzamy powiększonym portfelem o optymalizacje procesowe, bez konieczności wzrostu zatrudnienia i pomimo większej liczby zadań bieżących związanych z obsługą portfela poprawiły się parametry zarówno ilościowe jak i jakościowe. Wdrożenie tak unikalnego modelu zarządzania portfelami wprowadza PMO BGK na nowy poziom dojrzałości
  • silne powiązanie świata projektowego z zarządzaniem procesowym – przed uruchomieniem nowego projektu konsultujemy się z naszymi kolegami ds. procesów, aby wspólnie wyłapać potencjalne zmiany w procesach lub pomóc określić usprawnienia i korzyści dla działalności operacyjnej,
  • scentralizowane podejście do zarządzania projektami – wszystkie zmiany w banku realizowane w formule projektowej, uruchamiane za zgodą Komitetu Zmian, a więc jedną, prostą, ścieżką bez potrzeby pozyskiwania zgody wielu organów decyzyjnych – to znacznie skraca proces uruchamiania projektów i zapewnia kontynuację wiedzy o projektach w banku na wyższym szczeblu,
  • spotkania inicjujące projekty, których uczestnikami są biznes/PMO/IT/Manager ds. procesów/Zespół Zarządzania Procesami Produktowymi/ Kontroling, dzięki którym biznes otrzymuje niezbędna wsparcie potrzebne do realizacji planowanej zmiany.
  • wprowadziliśmy także nowy model Business Case, którego celem jest zapewnienie jednolitego i spójnego podejścia w Banku do budowania Business Case dla całego Portfela, uwzględnienie podejścia procesowo-projektowego w ocenie i priorytetyzacji projektów, poprawa jakości procesu raportowanie korzyści pod kątem korzyści mających wpływ na wynik Banku oraz KPI.

Dzięki zastosowanemu podejściu z sukcesem realizujemy transformację banku mającą na celu zmianę kultury organizacyjnej, usprawnienie modelu biznesowego, doskonałość operacyjną, a w efekcie zapewnienie stałego wzrostu wyników i rozwoju społeczno-gospodarczego Polski.

TME to grupa kapitałowa z główną siedzibą w Łodzi oraz wieloma spółkami na rynkach zagranicznych w Europie i poza nią. TME zajmuje się międzynarodową dystrybucją komponentów elektronicznych, elektrotechnicznych, wyposażenia warsztatowego oraz automatyki przemysłowej, posiadając ponad 500 000 produktów w ofercie. Aktywnie dostarcza swoje produkty do ponad 150 krajów, a paczki potrafią przebyć dystans pond 15 000 km. Spółka zarówno w Polsce jak i na czterech kontynentach zatrudnia około 1200 wykwalifikowanych pracowników. Transfer Multisort Elektronik to firma pokoleniowa, istniejąca od 1990 roku. Przez ponad 30 lat sukcesywnie się rozwijając, zdobywając doświadczenie, stała się jedną z najdynamiczniejszych firm w branży. Mimo międzynarodowego zasięgu działalności TME jest nadal firmą rodzinną.

“Stworzenie i wprowadzenie Metodyki Zarządzania Projektami w TME”

Przed wprowadzeniem Metodyki w organizacji panowało niezrozumienie co do potrzeby i sposobu prowadzenia projektu. Każdy projekt prowadzono w innej formie, dokumentacja nie była jednolita, decyzje podejmowano w sposób rozproszony i niespójny. Wiele niejasności wywołało konieczność sformalizowania i ujednolicenia metod koordynacji projektów. Wszystkie wyżej wymienione trudności były motorem napędowym do stworzenia Metodyki Zarządzania Projektami.

W tworzenie dokumentu zaangażowany był cały zespół DPiKP oraz najważniejsze osoby w firmie. Metodyka została przygotowana z myślą o wszystkich pracownikach biorących udział w realizacji projektów, począwszy od Zespołu Projektowego, przez Koordynatorów i Kierowników Projektów, aż do samego Komitetu Sterującego.

W trakcie wprowadzania Metodyki zaistniała konieczność formalizacji pewnych aspektów, jak podejmowanie decyzji czy zarządzanie całym portfolio projektowym. W celu skorelowania dokumentacji projektowej zostały stworzone szablony dokumentów: Karta Projektu, Karta Metodyki Projektowej, Wnioski o zmianę czy Protokoły odbioru. Powstał również szablon harmonogramu, na którym pracuje każdy Project Manager. Wszystkie harmonogramy są połączone w nadrzędny plan, który umożliwia zarządzanie całym portfolio projektowym. Powołany został do życia organ–Komitet Sterujący, w skład którego wchodzą członkowie Zarządu oraz Główna Księgowa firmy. Posiedzenie Komitetu Sterującego organizowane jest co ok. 4-8 tygodni. W jego trakcie poruszane są najważniejsze tematy związane ze strategicznymi zagadnieniami dotyczącymi kultury projektowej w organizacji, aktualnie prowadzonymi projektami, omawiane są również wszystkie zagrożenia projektowe oraz nowe pomysły. Ponadto na Komitecie poruszane są zagadnienia dotyczące prowadzenia projektów, wynikające z wniosków projektowych. W zależności od potrzeby, na Komitet Sterujący zapraszani są kierownicy prowadzący projekty, w których zidentyfikowano zagrożenie.

Metodyka w TME powstała w celu uregulowania założeń prowadzenia projektów oraz zasad obowiązujących w pracy zespołów projektowych w firmie. Jej zadaniem było również ułatwienie wdrożenia się w opisany zakres wszystkich pracowników. Została skonstruowana w taki sposób, by była czytelna i zrozumiała dla każdego pracownika TME. Dokument prowadzi przez cykl życia projektu z uwzględnieniem wszystkich ról projektowych, ich obowiązków i decyzyjności, zakresu dokumentacji powstającej w jego trakcie oraz samymi zasadami zarządzania projektami w firmie.

Metodyka składa się z słownika pojęć, wprowadzenia, opisanych faz cyklu życia projektu, bloku dotyczącego zarządzania projektami, złożonego z: dokumentacji projektowej; zarządzania zmianami w projekcie; programu i portfela projektów; ryzyka w projekcie; porzucania projektu; prioretyzacji; roli w projekcie; roli DPiKP; współpracy z Działem Analityki Projektowej i Modelowania Procesów; opisu Lessons Learned, szablonów dokumentacji projektowej.

Dokument Metodyki zarządzania projektami wyznacza zbiór zasad i dostarcza podstawowej wiedzy na temat zarządzania projektami. Niemniej jednak każdy projekt jest niepowtarzalny i może wymagać odpowiedniego podejścia oraz adekwatnych narzędzi. Dlatego też pracując nad danym projektem, dokumentem głównym zawsze będzie aktualna strategia TME oraz bieżące cele biznesowe.

Wprowadzenie dokumentu Metodyki umożliwiło standaryzację działań oraz określiło jasne wymagania prowadzenia projektów. Natomiast DPiKP oraz cała organizacja jest świadoma, że realizowanie założeń zawartych w Metodyce jest procesem, który cały czas żyje w przedsiębiorstwie. Szybki rozwój firmy powoduje również ciągłe zmiany wymagań oraz kultury organizacji, dlatego też proces ten stale ewoluuje, a w przyszłości wprowadzony dokument również będzie odpowiednio zaadaptowany do zmian.

Osiągnięcia zgłoszone do konkursu Polish PMO Award - edycja 2019

DGS jest wewnętrzną funkcją Demant, która wspiera działalność poszczególnych spółek grupy
w obszarach takich jak: R&D, HR, NPI, Finanse, Produkcja oraz IT. Dzięki koncentracji kluczowych procesów w jednym miejscu, Demant może sprawniej prowadzić działalność i skupiać się na wysokiej jakości usług. W skład grupy Demant Invest wchodzą spółki takie jak:

  • Demant A/S
  • Össur
  • Vision RT
  • Vitrolife
  • CellaVision
  • Jeudan
  • BORKUM RIFFGRUND

“Rozwój PMO oraz znaczenia zarządzania portfolio projektów poprzez transformację organizacyjną wspieraną udoskonalonymi narzędziami i procesami”

W związku z ciągłym rozwojem organizacji oraz zwiększającej się pozycji PMO w firmie niezbędne było dostosowanie standardów oraz narzędzi do dynamiki środowiska. Dążąc do ciągłego doskonalenia świadczonych usług, w 2018 roku skupiono się na poszczególnych działaniach:

  • Stworzenie funkcji IdeaLAB wraz ze stworzeniem nowych metodyk projektowych
  • Ujednolicenie IT & Operations Portfolio Boardu
  • Wprowadzenie nowego modelu priorytetyzacji projektów
  • Automatyzacja raportowania i stworzenie dashboardów
  • Stworzenie repetytorium wiedzy z zarządzania projektami w Demant

 Działania te miały na celu:

  • Wprowadzenie funkcji zajmującej się innowacyjnymi projektami w organizacji
  • Zapewnienie wspólnych priorytetów
  • Ustrukturyzowanie podejścia do priorytetyzacji
  • Zapewnienie ciągłego dostępu do informacji dobrej jakości
  • Zapewnienie ram oraz zebranie wszelkich informacji na temat zarządzania projektami
    w Demant

IdealLAB jest to funkcja stworzona na granicy R&D i Operations mająca na celu pracę nad eksperymentalnymi projektami dążącymi do digitalizacji i zastosowania pryncypiów Industry 4.0 w działalności operacyjnej Demant. W celu umożliwienia zwinnego podejścia do prowadzonych działań stworzony został nowy framework zarządzania projektami scalający ze sobą metodykę Agile i tradycyjną, a zadania prowadzone w ramach funkcji zasilają późniejsze portfolio projektów strategicznych.

Europejski Fundusz Leasingowy S.A. powstał w 1991 roku jako jedna z pierwszych firm leasingowych w Polsce. Od 2001 jesteśmy częścią Grupy Crédit Agricole, co gwarantuje nam finansową stabilność i bezpieczeństwo oraz pozwala korzystać z wiedzy i doświadczeń instytucji finansowej o międzynarodowym zasięgu. Konsekwentnie poszerzamy zakres rozwiązań dla biznesu oferując szeroki pakiet produktów: leasing, pożyczkę, wynajem długoterminowy, ubezpieczenia i faktoring.

“Zbudowanie profesjonalnego PMO zdolnego do samodzielnego zarządzania Transformacją Grupy EFL”

W Grupie EFL są realizowane projekty mające na celu wdrożenie nowych systemów informatycznych, nowych produktów, zmian biznesowych, zmian procesowych i zmian organizacyjnych oraz projekty dostosowujące naszą Grupę do zmian w prawie i wytycznych z Grupy Credit Agricole. Portfel Projektów składa się z około 30 projektów podzielonych na portfele i programy.

Obszar działalności PMO w Grupie EFL:

  • zarządzanie Portfelem Projektów – roadmapa portfela, harmonogram portfela, zależności między projektami, ścieżka krytyczna portfela, komunikacja wewnątrz i na zewnątrz portfela
  • zarządzanie projektami – prowadzenie wszystkich projektów realizowanych w EFL i w części spółek zależnych
  • zarządzanie zasobami – zgodnie z obowiązującą procedurą, dostosowywanie procedury do aktualnych potrzeb organizacji, komunikacja i raportowanie
  • zarządzanie budżetem portfela – zgodnie z obowiązującą procedurą, dostosowywanie procedury do aktualnych potrzeb organizacji, komunikacja i raportowanie
  • narzędzia – zapewnienie narzędzi raportowych oraz zarządczych dla Portfela Projektów
  • ścisła współpraca z Change Management Office

Efektywne przeprowadzenie Transformacji Zapewnienie Grupy EFL:

  • governance dla Portfela Transformacyjnego
  • zapewnienie zespołu doświadczonych Kierowników Projektów zdolnych do zarządzania portfelem, programami i projektami w Grupie EFL

Interesariusze wewnętrzni:

Zarząd Grupy EFL, Komitet Biznesowy, Komitet Sterujący Portfela Transformacyjnego, Komitety Sterujące Programów: Technologia, Procesy, Ludzie, Kierownicy Projektów, Liderzy Biznesowi Projektów, Liderzy Obszarów, Członkowie Zespołów Projektowych, Konsultanci. Interesariusze zewnętrzni – Credit Agricole Leasing&Factoring (CAL&F), partnerzy zewnętrzni.

Centralna administracja rządowa realizuje corocznie setki projektów i programów strategicznych o bardzo różnym charakterze. Przez lata odbywało się to jednak bez uporządkowanego systemu zarządzania i monitorowania. Brakowało przejrzystej informacji zarządczej, która pozwalałaby na pełną optymalizację zasobów. Obecnie jesteśmy na progu długofalowej zmiany koordynowanej przez Rządowe Biuro Monitorowania Projektów.

“System Monitorowania Projektów Strategicznych”

Impulsem dla podjętej działalności była przyjęta przez Radę Ministrów w lutym 2017 r. Strategia na Rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju do roku 2020 (z perspektywą do 2030 r.). Dokument zakłada, że realizacja strategii ma odbywać się w sposób projektowy i definiuje wstępny portfel inicjatyw strategicznych. Na bazie ujętych w nim zapisów, od kwietnia 2018 do kwietnia 2019 r. powstał System Monitorowania Projektów Strategicznych, który obejmuje poniższe obszary:

1. Rada Monitorowania Portfela Projektów Strategicznych

2. Organizacja:

a. Rządowe Biuro Monitorowania Projektów (RBMP) w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów

b. Lokalne PMO

3. Ludzie:

a. Szkolenia – w 2018 r. Rządowe Biuro Monitorowania Projektów przeprowadziło kilkanaście:

– sesji mentoringowych

– szkoleń z metodyki zarządzania projektami

– szkoleń z obsługi systemu informatycznego do zarządzania projektami MonAliZa (Monitoring –

Analiza – Zarządzanie)

– szkoleń dla wyznaczonych do współpracy przedstawicieli kilkunastu ministerstw

b. Spotkania networkingowe z cyklu „Śniadania z MonAliZą”

c. Forum Monitorowania Projektów

d. Dodatkowe spotkania z ważnymi interesariuszami:

– Rządowe Biuro Monitorowania Projektów współorganizowało Forum Zarządzania Publicznego,

które odbyło się 2.04.2019 r. w Krajowej Szkole Administracji Publicznej

4. Portfel – w ramach prac Rady Monitorowania Portfela Projektów Strategicznych wyróżniono portfel projektów strategicznych, w skład którego obecnie wchodzi ponad 300 przedsięwzięć, podlegających bieżącemu monitoringowi i analizie przez Rządowe Biuro Monitorowania Projektów.

5. Wytyczne – w 2018 r. Rządowe Biuro Monitorowania Projektów przygotowało dokumenty metodyczne i szablony zbierające i porządkujące zasady zarządzania projektami. Są to przede wszystkim:

a. Proces Monitorowania Projektów Strategicznych

b. Standardy Zarządzania Projektami Strategicznymi

c. Jednostronicowe wytyczne dla Liderów Projektów, Kierowników Programów, Członków Komitetów

Sterujących i PMO

6. System teleinformatyczny – monitorowanie portfela liczącego ponad 300 inicjatyw wymaga systemu informatycznego dostosowanego do odbiorcy. Rządowe Biuro Monitorowania Projektów we współpracy z dostawcą oprogramowania przygotowało system teleinformatyczny umożliwiający prowadzenie monitoringu projektów strategicznych w ponad 20 organizacjach oraz umożliwiający sprawne zarządzanie tymi przedsięwzięciami. 

Ministerstwo Finansów (MF) jest urzędem administracji rządowej obsługującym ministra właściwego ds. budżetu państwa, finansów publicznych oraz instytucji finansowych. Realizuje prace nad budżetem państwa, odpowiada za obszar podatków, zajmuje się finansowaniem jednostek samorządu terytorialnego oraz prowadzi sprawy związane z długiem publicznym. Ministerstwo Finansów wspólnie z jednostkami podległymi Krajowej Administracji Skarbowej (KAS) tworzy resort finansów.

“Umocnienie strategicznej roli Biura Portfela poprzez integrację obszarów zmiany biznesowej”

Osiągnięcie dotyczy wzrostu znaczenia Biura Portfela w organizacji, poprzez wspieranie realizacji przedsięwzięć wynikających ze strategii MF i KAS oraz pełnienie roli koordynatora wprowadzanych zmian w resorcie finansów.

Rola Biura Portfela w organizacji została przedefiniowana i poszerzona. Obecnie, oprócz typowych usług, takich jak: centrum informacji o projektach, centrum wiedzy i doradztwa projektowego, monitorowanie projektów czy wsparcie dla kierownika projektu, Biuro Portfela MF pełni rolę integrującą, koordynującą i weryfikującą inicjatywy projektowe w kilku obszarach zarządczych i organizacyjnych. Zadanie to skupia się wokół:

  • Zapewnienia zgodności planowanych rozwiązań i realizowanych projektów ze strategią MF i KAS – realizowanie właściwych programów i projektów
  • Zapewnienia zgodności realizowanych projektów i projektowanych rozwiązań z docelową architekturą korporacyjną oraz standardami architektonicznymi (zgodność rozwiązań projektowych z istniejącym oraz docelowym modelem architektonicznym)
  • Identyfikowania zmian i ich wpływu na procesy opisane w resorcie finansów
  • Zapewnienia zgodności projektów informatycznych z istniejącymi rozwiązaniami teleinformatycznymi
  • Zwiększenia elastyczności i skuteczności planowania inicjatyw
  • Doskonalenia zarządzania korzyściami wynikającymi z realizacji programów i projektów
  • Stworzenia dedykowanej metodyki (Trampolina2), która określa zasady współpracy w obszarze zarządzania portfelem, architekturą korporacyjną, zarządzania projektem i procesem wytwórczym
  • Stworzenia warunków do podnoszenia kompetencji w zarządzaniu zmianą
  • Zapewnienia narzędzia do zarządzania portfelem programów i projektów oraz zarządzania programami i projektami (system Microsoft Enterprise Project Management w wersji 2016)

Jesteśmy liderem w hurtowej dystrybucji farmaceutyków, która jest naszą najważniejszą działalnością. Równolegle rozwijamy synergiczne biznesy. Mamy pozycję eksperta w wielu ściśle współpracujących w ramach rynku zdrowia segmentach: handlu hurtowym, produkcji farmaceutyków, marketingu, logistyce, zarządzaniu siecią przychodni lekarskich, badaniach klinicznych, telemedycynie, informatyce, reklamie i mediach.

“LEAN PMO – droga ciągłego doskonalenia”

Naszymi kluczowymi interesariuszami są Zarząd (kontekst zarządzania portfelowego) oraz dyrektorzy obszarów biznesowych (kontekst zmian procesów głównych i podprocesów w organizacji). Celem działań było dostosowanie procesów projektowych, portfelowych i sposobu pracy w PMO do wymagań interesariuszy – skrócenie czasu realizacji projektów (wdrożeń produktów) oraz zwiększenie terminowości realizacji.

Niezbędnym krokiem było wdrożenie systemu zarządzania (system operacyjny PMO), który podnosi jakość świadczonych usług PMO w NEUCA. Podjęto decyzję o wejściu na „drogę Lean Management”. W efekcie, na poziomie organizacyjnym, przenieśliśmy punkt koncentracji na Klienta. Ciągle identyfikujemy jego potrzeby zarówno biznesowe oraz związane z dostarczaniem rozwiązań. Na podstawie wymagań i ograniczeń doskonalimy sposób wykonywanej pracy. Takie działania umożliwiają wsparcie Klienta w realizacji celów strategicznych.

Osiągnięcie doskonałości na poziomie organizacyjnym nie byłoby możliwe bez zaangażowania pracowników. Na poziomie indywidualnym budujemy odpowiednie postawy, umiejętności oraz zachowania – zaangażowanie (w doskonalenie organizacji), skupienie (na tym co ważne), otwartość i transparentność (zgłaszanie problemów, sugestii usprawnień, wymiany wiedzy i doświadczeń), szacunek oraz odwaga.

W rezultacie w PMO NEUCA wdrożyliśmy i ciągłe rozwijamy takie elementy systemu ciągłego doskonalenia (w oparciu o Lean Management) jak:

  • Podejście zorientowane na klienta (ciągłe zbieranie opinii na temat funkcjonowania procesów projektowych tzw. VoC, badanie satysfakcji – kierownik projektu, procesy). Dostosowanie procesów do składanych potrzeb.
  • Kaskadę celów strategicznych – w obszarach odpowiedzialnych za realizację projektów.
  • Standaryzacja pracy zarówno w zakresie procesowym jak i narzędziowym z wprowadzaniem licznych prototypów z szybką pętlą zwrotną.
  • Kulturę skupiona na wyszukiwaniu i rozwiązywaniu odstępstw od standardu (rozwiązujemy problemy).
  • Zarządzanie wizualne (tablice Kanban – poziom portfela projektów oraz zespołów projektowych, tablica zespołu – mierniki oraz plan produkcyjny, działania doskonalące, wizualizacja procesów, wizualizacja ważnych wydarzeń, zależności między projektami,).
  • System spotkań dziennych (na poziomie projektów z kaskadą do portfela).
  • Spotkania Kaizen (doskonalenie w obszarze PMO oraz strumienia wartości – IT, Kontrolling, Analiza Biznesowa oraz pozostali dostawcy).
  • Wyszukiwanie, eliminacja strat oraz system sugestii pracowniczych (obszar PMO).
  • Systemowe podejście do ciągłego rozwoju pracowników (kierowników projektów, zespołów projektowych oraz tzw. biznesu) – powołanie Akademii Zarządzania Projektami.

Początkowy brak wiedzy i doświadczeń zaadresowaliśmy poprzez:

  • wizyty referencyjne w organizacjach, w których wdrożono kulturę ciągłego doskonalenia,
  • pracę własną – lekturę literatury dziedzinowej, konferencje, studiowanie przypadków biznesowych,
  • sesje z zewnętrznymi mentorami Lean oraz ekspertami doskonalenia w NEUCA w maju 2019 wsparcie audytora zewnętrznego – zbadanie dojrzałości Lean w PMO oraz stworzenie roadmapy rozwojowej.

Podejście ciągłego doskonalenia, które przyjęliśmy w PMO NEUCA przynosi wiele wymiernych korzyści organizacyjnych:

  • zwiększyliśmy terminowość realizacji projektów (miernik strategiczny „Projekty na czas”),
  • skróciliśmy czas dostarczania produktów projektów (miernik strategiczny „Time to market”),
  • uzyskaliśmy historycznie rekordowy wskaźnik satysfakcji klienta wewnętrznego ze świadczonych usług,
  • zwiększyliśmy przepływ informacji o problemach, ryzykach na poziomie całego procesu wytwórczego (system spotkań dziennych),
  • umożliwiliśmy codzienną wymianę wiedzy i doświadczeń,
  • zbudowaliśmy postawy odpowiedzialne za osiąganie wyników, doskonalenie organizacji oraz realizację celów strategicznych.

PGNiG jest zintegrowanym przedsiębiorstwem działającym na rynku energii, w segmentach poszukiwania i wydobycia węglowodorów, dystrybucji gazu ziemnego, obrotu i magazynowania gazu ziemnego oraz wytwarzania energii elektrycznej i ciepła. Projekty realizowane w Grupie Kapitałowej PGNiG to pełne spektrum, od projektów inwestycyjnych we wszystkich segmentach działalności, poprzez projekty organizacyjne, do informatycznych.

 “zaPROJEKTuj sukces”

Tempo zmian, z którymi GK PGNiG mierzy się od początku XXI wieku z roku na rok rośnie (kilkanaście lat temu nie napisalibyśmy GK przed nazwą spółki) – rozdział działalności przesyłowej i dystrybucyjnej od handlowej, nowe segmenty działalności (energetyka i ciepłownictwo) czy w końcu giełda, rozwój rynku gazu i… koniec monopolu. Wspomniane wydarzenia oraz prognozowane wyzwania (jak dywersyfikacja kierunków dostaw gazu do Polski czy rozwój rynku LNG) wymusiły konieczność wdrożenia narzędzia umożliwiającego efektywne wprowadzanie zmian, narzędzia kompleksowego i uniwersalnego – odpowiedzą (z perspektywy czasu widzimy, że właściwą) była popularyzacja, zwiększenie jakości i integracja zarządzania projektami z zarządzaniem strategicznym GK PGNiG.

Popularyzacja, zwiększenie jakości i integracja zarządzania projektami z zarządzaniem strategicznym GK PGNiG w oparciu o model POTI (Procesy, Organizacja, Technologia, Informacja):

1. PROCESY – Metodyki, System motywacyjny za udział w projektach, Integracja zarządzania projektami z procedurami korporacyjnymi
2. ORGANIZACJA – Centralne i Obszarowe PMO, Role portfelowe, Role programowe i projektowe, Zespół zawodowych Kierowników Projektów, Akademia Zarządzania Projektami
3. TECHNOLOGIA – Rejestr przedsięwzięć, Narzędzia wspierające Kierownika Projektu i PMO, System PPM
4. INFORMACJA – Jakość informacji, Dashboardy projektowe i portfelowe, Zarządzanie zasobami, Raportowanie czasu pracy, Raportowanie do Zarządu

Santander Bank Polska jest drugim pod względem wielkości aktywów bankiem w Polsce, który oferuje rozwiązania finansowe dla osób indywidualnych, mikro, małych i średnich przedsiębiorstw oraz polskich i międzynarodowych korporacji. Bank ma jedną z największych w Polsce sieci oddziałów i placówek partnerskich, jak również świadczy usługi poprzez elektroniczne kanały dostępu, w tym bankowość mobilną. Jest jednym z liderów rynku w zakresie wykorzystania nowoczesnych technologii w usługach bankowych, konsekwentnie budując swoją markę zgodnie ze strategicznym celem osiągnięcia pozycji najlepszego banku dla klienta. Od 2011 r. Bank należy do międzynarodowej Grupy Santander.

W 2019 roku Santander Bank Polska zdobył główną nagrodę w X. edycji badania jakości obsługi „Złoty Bankier”. Bank został doceniony za przyrost satysfakcji klientów. Pierwsze miejsce, po raz pierwszy w historii rankingu, zajął jeszcze w dwóch kategoriach: Konto osobiste oraz Kredyt gotówkowy. Drugie miejsce otrzymał w kategoriach Karta kredytowa oraz Bank wrażliwy społecznie (za program „Tu mieszkam, tu zmieniam”).

“DOJRZAŁOŚĆ PORTFELA PROJEKTÓW OSIĄGNIĘTA DZIĘKI SYNERGII METODYCZNEJ I ZGODNOŚCI ZE STRATEGIĄ ORGANIZACJI”

“Without data, you’re just another person with an opinion.” 

Edwards Deming

Biuro Projektów Infrastrukturalnych jako jednostka zlokalizowana w Pionie Transformacji Cyfrowej, funkcjonuje w obecnej postaci stosunkowo krótko, bo od października 2017 roku. Początkowo działała w obrębie Zespołu Zarządzania Zasobami i Projektami IT, ale dzięki swojej specyfice, specjalizacji i odrębności od standardowego nurtu zarządzania zmianami w organizacji, z czasem przerodziła się w osobne Biuro w Obszarze Usług IT. Głównym powodem wyodrębnienia była chęć efektywnego i jednoznacznego realizowania strategii obszarowej oraz zoptymalizowanie zarządzania projektami technologicznymi.

Sukcesem Biura Projektów Infrastrukturalnych jest osiągnięcie w bardzo krótkim czasie wysokiego i mierzalnego poziomu dojrzałości, pozwalającego na ciągłe dostarczanie wartości spójnej ze strategią Banku. Dzięki metrykom, jasnemu wskazaniu i weryfikacji strategicznych elementów wpływających na jakość portfela, posiadamy punkt odniesienia i możemy korygować nasze działania. Natomiast trafna kwalifikacja projektów i określenie poziomu, w jaki wspierają one poszczególne elementy strategii, daje szansę na sprawną priorytetyzację i możliwość koncentracji na tym „co najważniejsze”. Nasz proces projektowy jest hybrydą podejścia kaskadowego i zwinnego.

Osiągnięcia zgłoszone do konkursu Polish PMO Award - edycja 2018

K2 od 20 lat konsekwentnie buduje pozycję partnera największych polskich oraz zagranicznych organizacji wspierając je we wszystkich aspektach ich obecności on-line.  Świadczymy także usługi doradcze w zakresie realizacji transformacji cyfrowej przedsiębiorstw wykorzystując praktyczną wiedzę zdobytą na setkach projektów. Grupa K2 to obecnie ponad 380 specjalistów, co czyni nas jedną z największych organizacji tego typu w Polsce. Pod jednym dachem gromadzimy absolwentów szkół technicznych i biznesowych, psychologów, socjologów i tych, którzy ukończyli akademie sztuk pięknych. Rocznie realizujemy ponad 500 projektów technologicznych i reklamowych dla największych polskich i międzynarodowych marek takich jak: PZU, IKEA, Volkswagen, PKO BP, ORLEN, Heineken, Desperados, Sanofi, AVIVA, Carrefour, Polpharma, PGE, Grupa ING, Energa, Stock, Pracuj.pl, TUI, Decathlon, KGHM, ABB, LINK4, Nutricia, H&M. Grupa składa się z 4 firm (Agencja K2, K2 Media, Oktawave, Fabrity) będących ekspertami w swoich dziedzinach. Taka konstrukcja pozwala nam zagwarantować najwyższy poziom kompetencji w danym obszarze oraz jednocześnie utrzymać stabilność biznesu. Poszczególne firmy silnie ze sobą współpracują, a umieszczenie w jednej lokalizacji umożliwia płynną wymianę wiedzy i realizację projektów w metodykach zwinnych.

„Utworzenie zespołu PMO oraz jego umocowania w strukturach agencyjnych.”

W dwudziestoletniej historii K2 kilkukrotnie podejmowane były próby zbudowania działu PMO w organizacji, skupioną wokół projektów technologicznych i tych najbardziej złożonych procesowo.  Coraz większa liczba tego typu projektów, ich złożoność oraz trudność efektywnej realizacji sprawiła, że oddolną inicjatywą zaczął formować się zalążek zespołu PMO.

Głównymi celami w pierwszym etapie pracy działu PMO było:

  • Zawiązanie zespołu oraz znalezienie miejsca w strukturze firmy (umocowanie)
  • Przegląd procesów związanych z zarządzaniem projektami, ich ujednolicenie
  • Stworzenie Standardów IT realizowanych projektów
  • Wdrożenie wewnętrznego narzędzia Toolbox do wsparcia procesu zarządzania projektami
  • Ujednolicenie procesu sprzedaży projektów
  • Uruchomienie procesów Knowledge Management
  • Uruchomienie systemu raportowania projektów
  • Poprawienie rentowności realizowanych projektów (twarde mierzenie każdego projektu realizowanego w PMO).

Głównymi interesariuszami działań w PMO byli:

  • Klienci Agencji (zleceniodawcy prac projektowych) – zainteresowani głównie poprawą jakości współpracy z K2 oraz zespołami projektowymi, oraz realizacji ich celów projektowych wewnątrz organizacji
  • Dyrektor Zarządzająca Agencją – osoba, do której PMO raportuje, odbiorca biznesowy działań PMO (główna zainteresowana realizacją celu biznesowego w postaci rentowności projektów)
  • Dyrektor IT wraz zespołem IT – osoba wspierająca działania zespołu PMO oraz odbiorca działań PMO (jego dział musi się dostosowywać do zmian realizowanych przez PMO, ale również brać aktywny udział w ich wdrażaniu)
  • Project Managerowie i Scrum Masterzy – formalnie również członkowie zespołu PMO odpowiedzialni za realizację projektów zgodnie z wytycznymi i standardami wypracowywanymi przez PMO.
  • Zespół Client Service i NewBusiness – wewnątrz agencyjne zespoły odpowiadające za sprzedaż projektów zgodnie ze standardami ich realizacji w zespole PMO, nadzór finansowy nad budżetami klientów.

DGS jest częścią międzynarodowego holdingu William Demant (WDH), światowego lidera w swojej branży. Grupa tworzy technologie, produkuje oraz sprzedaje urządzenia wspomagające słuch i komunikację. DGS wspiera rozwój poszczególnych firm należących do WDH – w zakresie IT, R&D, finansów, HR, produkcji, jakości i logistyki. Wspólnie pomagamy ludziom na całym świecie, zmieniając ich życie na lepsze.         

 

„Wprowadzenie jednolitego systemu zarządzania zasobami oraz priorytetyzacji projektów w celu wspomagania skutecznego i terminowego dostarczania projektów”.

Rosnące zapotrzebowanie na działania projektowe korzystające ze wspólnych zasobów powodowało znaczące opóźnienia realizowanych inicjatyw oraz nieefektywne wykorzystanie i planowanie pracy uczestników projektów. Osiągnięcie polega na wprowadzeniu priorytetyzacji projektów opartej na wartościach ilościowych, połączonej z zarządzaniem zasobami ludzkimi zaangażowanymi w projekty umożliwiającymi efektywną utylizację zasobów oraz podejmowanie decyzji o rozpoczynających się i trwających projektach na podstawie rzetelnych informacji.

Rezultaty zostały wprowadzone z sukcesem oraz przyjęte w standardowym procesie zarządzania portfolio projektów. W ramach regularnych spotkań Portfolio Board-u prowadzona jest priortetyzacja projektów uzależniona od ich: stopnia wsparcia strategii, wartości business case-a, zaawansowania projektu, zaangażowania zasobów oraz poziomu kompleksowości. Ustalane priorytetu wspomagają Managerów Projektów wraz z Managerami liniowymi w planowaniu pracy zasobów oraz pozwalają na zamykanie lub relokację projektów nieistotnych z punktu widzenia organizacji.

Wprowadzone rozwiązania są całkowicie uniwersalne i mogą zostać wprowadzone w każdej firmie posiadającej biura PMO oraz aktywnie zarządzającej portfolio realizowanych projektów.

Interesariuszami osiągnięcia był Top Management DGS Poland sp. z o.o. oraz centrali firmy znajdującej się w Danii.    

DGS jest częścią międzynarodowego holdingu William Demant (WDH), światowego lidera w swojej branży. Grupa tworzy technologie, produkuje oraz sprzedaje urządzenia wspomagające słuch i komunikację. DGS wspiera rozwój poszczególnych firm należących do WDH – w zakresie IT, R&D, finansów, HR, produkcji, jakości i logistyki. Wspólnie pomagamy ludziom na całym świecie, zmieniając ich życie na lepsze.   

        

„Rozbudowa i implementacja norm wraz z wspierającymi narzędziami zarządczymi w celu wspomagania i ujednolicenia globalnych oraz lokalnych standardów zarządzania portfelami projektów”.

W związku z brakiem spójności w procesach oraz sposobach raportowania w dwóch portfoliach projektów operacyjnych (strategiczne portfolio globalne oraz lokalne projektów polskich) skupiających się na tych samych obszarach, typach projektów oraz zasobach było niemożliwe / bardzo utrudnione skuteczne zarządzanie portfelem projektów.  

Wprowadzone osiągnięcia polegają na ustandaryzowaniu oraz wprowadzeniu nowych narzędzi, wspólnych dla działalności globalnej jak i lokalnej w Polsce. W skład procesów wchodziły zmiany takie jak: wprowadzenie jednolitego stage gate modelu, ustalenie standardowych i klarownych odpowiedzialności oraz ustalenie miesięcznego procesu raportowego spajającego oba portfolia. W skład narzędzi wchodziło stworzenie jednego uniwersalnego narzędzia opartego na wprowadzonych wcześniej standardach zarządczych. Proponowane narzędzie dostarczyć ma możliwości: oceny i priorytetyzowaniu projektów, miesięcznego raportowania statusu projektów, oceny stopnia skomplikowania projektów, zarządzania interesariuszami, zarządzaniem ryzykiem, zarządzaniem zmianą, analizy opłacalności projektu, zapewnieniem czytelnych ról i odpowiedzialności w projekcie oraz szeroko pojętego planowania projektu.

Wdrożone środki korzystają zarówno ze zwinnego jak i klasycznego podejścia do zarządzania projektami, mając jednak za priorytet skalowalność do specyfiki branży oraz holdingu. Rozwiązania te są całkowicie uniwersalne i mogą zostać wprowadzone w każdej firmie posiadającej aktywnie zarządzającej realizującej działania projektowe.

Interesariuszami osiągnięcia był Top Management DGS Poland sp. z o.o. i centrali firmy znajdującej się w Danii, Managerowie Projektów Strategicznych oraz Liderzy Projektów lokalnych .

Europejski Fundusz Leasingowy S.A. powstał w 1991 roku, jako jedna z pierwszych firm leasingowych w Polsce. Od 2001 roku jesteśmy częścią Grupy Crédit Agricole, co gwarantuje nam finansową stabilność i bezpieczeństwo oraz pozwala korzystać z wiedzy i doświadczeń instytucji finansowej o międzynarodowym zasięgu. Konsekwentnie poszerzamy zakres rozwiązań dla biznesu oferując szeroki pakiet produktów: leasing, pożyczkę, wynajem długoterminowy, ubezpieczenia i faktoring. W Grupie EFL są realizowane projekty mające na celu wdrożenie nowych systemów informatycznych, nowych produktów, zmian biznesowych, zmian procesowych i zmian organizacyjnych oraz projekty dostosowujące naszą Grupę do zmian w prawie i wytycznych z Grupy Credit Agricole. Portfel Projektów składa się z około 30 projektów podzielonych na podportfele i programy.

„Wdrożenie systemowego zarządzania zasobami w Grupie EFL.”

Począwszy od 2015 roku w Grupie EFL znacząco zwiększyła się złożoność realizowanych projektów, przez co w konsekwencji zwiększyła się liczba osób zaangażowanych w prace projektowe. W związku z tym pojawiła się potrzeba systemowego podejścia do zarządzania zasobami projektowymi. Do początku 2016 roku w obszarze zarządzania zasobami prowadzono wyłącznie ewidencję kluczowych osób zaangażowanych w projekty oraz dwa razy w roku podsumowanie wykorzystania zasobów i prognozę na kolejny okres.

Opis sytuacji (stan na koniec 2015 roku):

  • wiele konfliktów zasobowych (przydział jednej osoby do wielu projektów bez szczegółowego uzgodnienia z przełożonym liniowym oraz weryfikacji poziomu zaangażowania w innych projektach),
  • częste eskalacje konfliktów zasobowych na poziom Komitetu Biznesowego (ciała decyzyjnego w sprawie projektów, w którego składzie jest Prezes EFL, dwóch Wiceprezesów, szef IT i szef PMO),
  • brak informacji zarządczej na temat zasobów dedykowanych do projektów,
  • kluczowe osoby zaangażowane w projekty miały trudności ze zrealizowaniem zadań w zadanych terminach, co skutkowało demotywacją zespołu,
  • częste opóźnienia w projektach wynikające z niedostępności zasobów,
  • trudności w planowaniu podstawowych zadań w projektach,
  • generalne poczucie, że „wszyscy są zarobieni” i nie jesteśmy w stanie równolegle realizować wielu projektów.

Poprzez wprowadzenie systemowego podejścia do zarządzania zasobami chcieliśmy „obalić mity” dotyczące faktycznego zapotrzebowania na zasoby do projektów, aby przygotować organizację do sprawnej realizacji równolegle wielu projektów.

Istota osiągnięcia: sprawnie działający proces zarządzania zasobami umożliwiający efektywne zarządzanie Portfelem Projektów w Grupie EFL.

Cele:

  • Aktualna i kompletna baza zasobów ludzkich biorących udział w pracach projektowych – osiągnięty w 100% (2017.07)
  • Minimalizacja liczby eskalacji na poziom Komitetu Biznesowego (maksymalnie 1 eskalacja w okresie półrocznym) – na razie w 2018 roku nie mamy żadnej eskalacji

Interesariusze:

  • Wewnętrzni – Komitet Biznesowy, Sponsorzy Projektów, Kierownicy Projektów, Liderzy Biznesowi Projektów, Liderzy Obszarów, Członkowie Zespołów Roboczych, Konsultanci,
  • Zewnętrzni – Dyrektorzy Departamentów w Grupie EFL, kierownicy liniowi, HR.

GOVECS jest firmą produkcyjną z branży automotive, która realizuje projekty związane z projektowaniem i produkowaniem skuterów elektrycznych.

„Opracowanie i wdrożenie metodyki zarządzania projektami wspierającej transformację przedsiębiorstwa w organizację projektową z wykorzystaniem narzędzi PREZI i KANBAN BOARD.”

Powód podjęcia zadania: wzrastająca z roku na rok liczba projektów uwarunkowała nie tylko intensywny rozwój firmy, ale także stała się kluczowym czynnikiem przemawiającym za przeobrażeniem jej w organizację projektową. Świadomość potrzeby zmian w organizacji oraz wsparcie Zarządu, znacząco przyczyniły się do rozwoju działu PMO, którego celem było wypracowanie i wdrożenie metodyki zarządzania projektami, wspierającej procesy transformacji przedsiębiorstwa. Ponadto koniecznym było wypracowanie skutecznej komunikacji pomiędzy spółką polską a niemiecką, która nie tylko usprawniłaby proces zarządzania projektami, ale także zapewniła spójność w rozumieniu ich statusu.

Podjęte zadanie miało na celu wspieranie procesów transformacji przedsiębiorstwa poprzez:

  • ulepszenie procesu komunikacji wewnątrz firmy oraz zapewnienie spójności w rozumieniu statusu informacji projektowej
  • poprawę efektywności procesu zarządzania zasobami ludzkimi w projektach
  • zwiększenie zaangażowania pracowników w proces inicjowania zmian i przejrzystości co do statutu tychże zmian, projektów i inicjatyw

Osiągnięciem działu PMO jest opracowanie dedykowanej metodyki zarządzania projektami przy współpracy i zaangażowaniu całej organizacji. Celem jaki przyświecał działaniom PMO było opracowanie „szytej na miarę” metodyki, która byłaby wparciem dla procesu transformacji przedsiębiorstwa do organizacji projektowej. Metodykę zarządzania projektami, opracowaną w formie elektronicznego pliku przy użyciu narzędzia PREZI, stanowią usystematyzowane, dotychczas obowiązujące już procesy, a także ustandaryzowane i ujednolicone dokumenty projektowe. Ponadto celem metodyki było także wdrożenie nowego narzędzia zarządzania projektami, tj. TABLICY KANBAN. Jednym z podstawowych założeń kultury organizacyjnej firmy jest dążenie do ciągłego rozwoju, dlatego też opracowana metodyka stale ewoluuje, angażując w swój rozwój nie tylko pracowników działu PMO, ale również całą organizację. Ważnymi interesariuszami są nie tylko Project Managerowie czy Managerowie funkcyjni, Dyrektorzy i Zarząd, ale także pracownicy poszczególnych działów, którzy ze względu na posiadane kompetencje są angażowani w prace projektowe.

KRUK S.A. jest liderem rynku zarządzania wierzytelnościami. W ciągu kilkunastu lat swojej działalności, z małej kilkunastoosobowej firmy, Organizacja stała się międzynarodową grupą finansową, wyspecjalizowaną w szeroko pojętym obszarze zarządzania wierzytelnościami. Naszymi Klientami są osoby i firmy zmagające się z problemem nadmiernego zadłużenia. Budujemy pozytywne relacje i pomagamy w odzyskaniu wiarygodności finansowej. Jednym z elementów wizji organizacji jest tworzenie wspaniałego środowiska pracy dla pozytywnych ludzi z pasją. Projekty realizowane w KRUK SA związane są z otwieraniem i rozwijaniem działalności firmy poza granicami Polski, a także rozwijaniem oferowanych Klientom produktów, doskonaleniem procesów i systemów operacyjnych, dostosowaniem działalności do obowiązujących przepisów prawa.

„Zbudowanie narzędzia umożliwiającego pomiar i analizę Key Performance Indicators (KPI) dotyczących portfela projektów realizowanych w Organizacji.”

Rozpoczęcie prac nad zdefiniowaniem KPI dla PMO związane było z wdrażaną w całej Organizacji metodą Hoshin Kanri – metodą umożliwiającą kaskadowanie celów strategicznych Organizacji na poszczególne jednostki biznesowe. A następnie definiowaniu metod osiągnięcia poszczególnych celów i analizie mierników, które wskażą jak podjęte działania przełożyły się na istotne dla organizacji parametry / mierniki. Całość oparta jest na cyklu PDCA – plan, do, check, adjust co w praktyce oznacza dla nas planowanie aktywności, ich wykonanie, sprawdzenie jak wpłynęły na interesujące nas parametry biznesowe oraz definiowanie działań korygujących, w celu osiągnięcia jeszcze lepszych rezultatów w procesie zarządzania projektami. Cykl powtarza się regularnie co miesiąc. Comiesięczne regularne przeglądy sprawiają , że Organizacja jest w trakcie ciągłego procesu doskonalenia. Jako Biuro Projektów uznaliśmy, że właściwe zdefiniowane KPI dla portfela projektów oraz ich regularna analiza umożliwi trafne definiowanie problemów związanych z efektywną realizacją projektów czyli będzie mieć wpływ na główny cel naszej działalności. Analizując wskaźniki diagnozujemy sytuację wymagającą poprawy tzw. „czerwone światła” dzięki temu możemy podejmować odpowiednie działania korygujące. W Organizacji średnio realizowanych jest około 25 projektów angażując około 250 pracowników w roli Sponsorów, Kierowników Projektów oraz Task Mengerów, więc praca ze wskaźnikami pozwala na lepsze zarządzenie portfelem projektów pomimo dość dużej skali.  Aby wyciągać prawidłowe wnioski w zakresie sytuacji portfela projektów oraz na nich opierać dalsze działania doskonalące, uznaliśmy, że przede wszystkim najpierw musimy zacząć mierzyć odpowiednie wskaźniki.

Cel jaki sobie postawiliśmy  to zdefiniowanie KPI dla portfela projektów, rozpoczęcie regularnych przeglądów tych KPI oraz definiowanie na podstawie tej analizy działań, które poprawią oczekiwane rezultaty. Cel uzyskaliśmy w okresie około 5 miesięcy od momentu rozpoczęcia prac.  Pierwsze 3 miesiące dotyczyły prac nad zdefiniowaniem celów PMO, metod realizacji określeniem właściwych KPI a kolejne 2 miesiące to rozpoczęcie pracy z KPI w cyklu PDCA . Obecnie przeglądy KPI w Biurze Projektów odbywają się regularnie – 1 raz w miesiącu. Analizujemy uzyskane rezultaty, planujemy kolejne działania korygujące. Jednocześnie w trybie ciągłym dokonujemy przeglądu przyjętych metod realizacji celów. Transparentność KPI, prezentowanie ich na tablicy oraz wskazanie czy są na poziomie akceptowalnym (zielonym) czy też nieakceptowalnym (czerwonym) pomaga natychmiast diagnozować miejsca, którymi w pierwszej kolejności należy się zająć. Każdy przegląd KPI rozpoczynamy od parametrów, które „palą się” na czerwono. Taki sposób pracy zdecydowanie pomógł nam diagnozować KPI, na które powinniśmy reagować oraz pomaga nam określać skuteczne metody działania. Zaplanowane działania stają się celami pracowników PMO. Planujemy swoją prace w oparciu o zdiagnozowane KPI. Dzięki temu uzyskaliśmy efekt skoncentrowania uwagi i działań na tym co najważniejsze i co przekłada się na efektywną realizację portfela projektów.

Z całą pewnością muszę stwierdzić, że dopóki dane są schowane w komputerze, trudno dostępne, wymagają otworzenia raportu, zajrzenia tam i analizy często jednej osoby, to nie ma to takiego rezultatu i siły jaka pojawia się w momencie uzyskania przejrzystego widoku KPI na tablicy, oznaczenie kolorami miejsc problemowych i regularne planowanie w zespole PMO działań korygujących. Interesariuszami tego działania są w głównej mierze Zarząd Organizacji, Sponsorzy, Kierownicy Projektów oraz pracownicy Biura Projektów.

KRUK S.A. jest liderem rynku zarządzania wierzytelnościami. W ciągu kilkunastu lat swojej działalności, z małej kilkunastoosobowej firmy, Organizacja stała się międzynarodową grupą finansową, wyspecjalizowaną w szeroko pojętym obszarze zarządzania wierzytelnościami. Naszymi Klientami są osoby i firmy zmagające się z problemem nadmiernego zadłużenia. Budujemy pozytywne relacje i pomagamy w odzyskaniu wiarygodności finansowej. Jednym z elementów wizji organizacji jest tworzenie wspaniałego środowiska pracy dla pozytywnych ludzi z pasją. Projekty realizowane w KRUK SA związane są z otwieraniem i rozwijaniem działalności firmy poza granicami Polski, a także rozwijaniem oferowanych Klientom produktów, doskonaleniem procesów i systemów operacyjnych, dostosowaniem działalności do obowiązujących przepisów prawa.

„Zbudowanie narzędzia umożliwiającego pomiar i analizę Key Performance Indicators (KPI) dotyczących portfela projektów realizowanych w Organizacji.”

Rozpoczęcie prac nad zdefiniowaniem KPI dla PMO związane było z wdrażaną w całej Organizacji metodą Hoshin Kanri – metodą umożliwiającą kaskadowanie celów strategicznych Organizacji na poszczególne jednostki biznesowe. A następnie definiowaniu metod osiągnięcia poszczególnych celów i analizie mierników, które wskażą jak podjęte działania przełożyły się na istotne dla organizacji parametry / mierniki. Całość oparta jest na cyklu PDCA – plan, do, check, adjust co w praktyce oznacza dla nas planowanie aktywności, ich wykonanie, sprawdzenie jak wpłynęły na interesujące nas parametry biznesowe oraz definiowanie działań korygujących, w celu osiągnięcia jeszcze lepszych rezultatów w procesie zarządzania projektami. Cykl powtarza się regularnie co miesiąc. Comiesięczne regularne przeglądy sprawiają , że Organizacja jest w trakcie ciągłego procesu doskonalenia. Jako Biuro Projektów uznaliśmy, że właściwe zdefiniowane KPI dla portfela projektów oraz ich regularna analiza umożliwi trafne definiowanie problemów związanych z efektywną realizacją projektów czyli będzie mieć wpływ na główny cel naszej działalności. Analizując wskaźniki diagnozujemy sytuację wymagającą poprawy tzw. „czerwone światła” dzięki temu możemy podejmować odpowiednie działania korygujące. W Organizacji średnio realizowanych jest około 25 projektów angażując około 250 pracowników w roli Sponsorów, Kierowników Projektów oraz Task Mengerów, więc praca ze wskaźnikami pozwala na lepsze zarządzenie portfelem projektów pomimo dość dużej skali.  Aby wyciągać prawidłowe wnioski w zakresie sytuacji portfela projektów oraz na nich opierać dalsze działania doskonalące, uznaliśmy, że przede wszystkim najpierw musimy zacząć mierzyć odpowiednie wskaźniki.

Cel jaki sobie postawiliśmy  to zdefiniowanie KPI dla portfela projektów, rozpoczęcie regularnych przeglądów tych KPI oraz definiowanie na podstawie tej analizy działań, które poprawią oczekiwane rezultaty. Cel uzyskaliśmy w okresie około 5 miesięcy od momentu rozpoczęcia prac.  Pierwsze 3 miesiące dotyczyły prac nad zdefiniowaniem celów PMO, metod realizacji określeniem właściwych KPI a kolejne 2 miesiące to rozpoczęcie pracy z KPI w cyklu PDCA . Obecnie przeglądy KPI w Biurze Projektów odbywają się regularnie – 1 raz w miesiącu. Analizujemy uzyskane rezultaty, planujemy kolejne działania korygujące. Jednocześnie w trybie ciągłym dokonujemy przeglądu przyjętych metod realizacji celów. Transparentność KPI, prezentowanie ich na tablicy oraz wskazanie czy są na poziomie akceptowalnym (zielonym) czy też nieakceptowalnym (czerwonym) pomaga natychmiast diagnozować miejsca, którymi w pierwszej kolejności należy się zająć. Każdy przegląd KPI rozpoczynamy od parametrów, które „palą się” na czerwono. Taki sposób pracy zdecydowanie pomógł nam diagnozować KPI, na które powinniśmy reagować oraz pomaga nam określać skuteczne metody działania. Zaplanowane działania stają się celami pracowników PMO. Planujemy swoją prace w oparciu o zdiagnozowane KPI. Dzięki temu uzyskaliśmy efekt skoncentrowania uwagi i działań na tym co najważniejsze i co przekłada się na efektywną realizację portfela projektów.

Z całą pewnością muszę stwierdzić, że dopóki dane są schowane w komputerze, trudno dostępne, wymagają otworzenia raportu, zajrzenia tam i analizy często jednej osoby, to nie ma to takiego rezultatu i siły jaka pojawia się w momencie uzyskania przejrzystego widoku KPI na tablicy, oznaczenie kolorami miejsc problemowych i regularne planowanie w zespole PMO działań korygujących. Interesariuszami tego działania są w głównej mierze Zarząd Organizacji, Sponsorzy, Kierownicy Projektów oraz pracownicy Biura Projektów.

Siemens zaopatruje świat w rozwiązania niezbędne do sprostania wyzwaniom wynikającym ze zmian demograficznych, urbanizacji, zmian klimatu i globalizacji. Ze swoją szeroką ofertą najnowocześniejszych rozwiązań technologicznych zajmuje mocną pozycję w całym obszarze biznesowym związanym z elektryfikacją – od wytwarzania energii, przez jej transmisję, dystrybucję i inteligentne sieci, po efektywne wykorzystanie energii elektrycznej we wszystkich obszarach gospodarki. Jest partnerem klientów w automatyzacji ich procesów produkcyjnych, a dzięki specjalistycznemu oprogramowaniu i rozwiązaniom w zakresie inteligentnej analizy danych wspiera przedsiębiorstwa w procesie digitalizacji.

„Zorganizowanie unikalnego w skali biznesu BT oraz całego Siemensa, Centrum Usług Wspólnych na potrzeby europejskiej logistyki.”

Building Technologies Zone North w 2015 roku podjęło strategiczną decyzję o scentralizowaniu działań związanych z obsługą zamówień. Przeprowadzone zostały transfery procesy w obrębie wszystkich krajów należących do BT ZN (PL, FI, UK, NL, SE, NO, DK). Projekty te dotyczyły transferu działań związanych przede wszystkich z obsługą zamówień na produkty i projekty. Łącznie zrealizowano 10 projektów. Obecnie transfery dotyczą największych rynków firmy BT w Europie (po Niemczech) – CH i AT. Wszystkie procesy są koncentrowane i harmonizowane w Centrum Obsług Zleceń (BPS OHS).

Za wszystkie transfery odpowiadają PMO (POSO – Project and Operations Support Office), jego kierownicy projektów i szef PMO. PMO zostało zbudowane od podstaw, aby zorganizować i poprowadzić projekty tranzycyjne. W rezultacie stało się centrum wiedzy specjalistycznej na potrzeby tego typu zmian w ramach logistyki BT w Europie. Znajduje to odzwierciedlenie w kluczowej roli, jaką obecnie PMO odgrywa w budowie koncepcji i rozwoju kolejnych centrów obsługi zleceń w logistyce BT na całym świecie.

Osiągnięciem było zorganizowanie PMO dysponującego zespołem ekspertów, własną metodyką projektową oraz programem Lean. Stworzone od podstaw PMO pełniło i pełni kluczową rolę przy przenoszeniu, operacjonalizacji i usprawnianiu uzgodnionych procesów. W tej chwili jest to PMO, które stanowi benchmark dla innych organizacji w ramach koncernu – doradza innym organizacjom, w jaki sposób zorganizować SSC/PMO oraz przenosić procesy.

Obszar Projektów Inwestycyjnych – PMO, którego dotyczy ta aplikacja – jest integralną częścią pionu Zarządzania Majątkiem i Rozwoju w TAURON Polska Energia S.A. (centrum korporacyjne Grupy TAURON), a do jego zadań należy zarówno kreowanie Strategii Inwestycyjnej Grupy jak i zapewnienie skutecznej realizacji związanego z nią portfela programów i projektów inwestycyjnych. Grupa TAURON jest jednym z największych przedsiębiorstw w Polsce i drugą największą grupą energetyczną. Grupa prowadzi działalność we wszystkich segmentach rynku energetycznego oraz jest obecna w całym łańcuchu wartości – od wydobycia węgla kamiennego, przez produkcję energii elektrycznej i ciepła, aż po dostarczanie i sprzedaż energii odbiorcom końcowym. Projekty inwestycyjne będące obiektem zainteresowania PMO realizowane są w spółkach z segmentów wydobycia, wytwarzania energii elektrycznej, ciepła, odnawialnych źródeł energii i dystrybucji energii elektrycznej i ciepła. Program inwestycyjny Grupy na lata 2016  – 2020 opiewa na łączną kwotę 18 mld zł, a wśród głównych inwestycji można wymienić m.in. budowę nowych bloków energetycznych o strategicznym znaczeniu dla całego kraju (blok o mocy 910 MW w Jaworznie, elektrociepłownia w Stalowej Woli o mocy 450 MW), inwestycje w rozbudowę infrastruktury wydobywczej (m.in. pogłębienie oraz budowa nowego szybu w kopalniach należących do Grupy), rozbudowę sieci ciepłowniczej w konurbacji śląsko-dąbrowskiej wspierającą walkę ze smogiem oraz rozwój infrastruktury sieciowej (np. budowa i modernizacja sieci kablowych oraz obiektów elektroenergetycznych sieci dystrybucyjnej).

„Transformacja PMO w kluczową funkcję biznesową, która bierze bezpośredni udział w tworzeniu wartości firmy na poziomie strategicznym poprzez m.in. kompleksowe zarządzanie Strategią Inwestycyjną i Portfelem Inwestycyjnym Grupy TAURON.”

PMO funkcjonuje w strukturach Grupy TAURON nieprzerwalnie od 2009 roku, kiedy to w całej Grupie wprowadzono pierwsze jednolite standardy dotyczące zarządzania projektami. Wraz z rozwojem firmy i sukcesywnym wzrostem poziomu dojrzałości zmieniała się też rola PMO, które dzięki ciągłemu rozwojowi i dostosowywaniu swoich usług do potrzeb zmieniającej się organizacji, oferuje stabilne środowisko do realizacji wieloletnich projektów i programów inwestycyjnych kluczowych dla Grupy TAURON. 

W pierwszym etapie funkcjonowania, PMO pełniło rolę centrum wiedzy o realizowanych w Grupie TAURON projektach strategicznych, a jego głównym zadaniem było raportowanie zarządcze oraz wdrażanie jednolitych standardów projektowych w całej Grupie. 

W kolejnym etapie rozwoju, PMO przekształciło się w centrum jakości i doskonalenia zajmujące się kontrolą realizacji projektów strategicznych i rozwojem kompetencji zarządczych wśród pracowników zaangażowanych w realizację projektów.

Wraz z rozwojem organizacji i zmianami w jej otoczeniu, pojawiła się potrzeba reorganizacji PMO i dostosowania jego funkcji do nowych wyzwań stojących przed Grupą TAURON. Wśród zagadnień, które miały kluczowe znaczenie dla kierunku dalszych zmian w obszarze PMO znalazły się m.in.:

  • Wdrożenie w 2016 roku w Grupie TAURON nowego modelu biznesowego i Strategii Grupy
  • Potrzeba dostosowania obowiązującej dotychczas metodyki zarządzania projektami do nowych warunków i wyzwań
  • Potrzeba uszczegółowienia zapisów Strategii Grupy w obszarze inwestycji oraz wskazania obszarom biznesowym kierunków wydatkowania nakładów inwestycyjnych w najbliższych latach (Strategia Inwestycyjna) oraz wdrożenia procesu obsługi Portfela Inwestycyjnego
  • Potrzeba uproszczenia procesu pozyskiwania zgód korporacyjnych
  • Potrzeba poszerzenia zakresu usług oferowanych przez PMO
  • Konieczność zwiększenia efektywności i jakości przygotowania projektów do realizacji
  • Potrzeba usprawnienia procesów monitorowania i kontroli realizacji projektów i programów inwestycyjnych

Prace nad kompleksowymi zmianami PMO mającymi odpowiedzieć na powyższe wyzwania rozpoczęły się w 2016 roku, a ich kulminacyjnym punktem było wdrożenie w 2017 roku nowego, kompleksowego systemu (zbioru procesów i regulacji) zarządzania projektami inwestycyjnymi w Grupie TAURON.

Niniejsza aplikacja opisuje transformację PMO w kluczową funkcję biznesową, która bierze bezpośredni udział w tworzeniu wartości firmy na poziomie strategicznym poprzez m.in. kompleksowe zarządzanie Strategią Inwestycyjną i Portfelem Inwestycyjnym Grupy TAURON. Zadanie to skupiało się wokół realizacji następujących celów:

  • Przygotowanie i wdrożenie autorskiej metodyki zarządzania projektami inwestycyjnymi Grupy TAURON w oparciu o najlepsze światowe standardy i w zgodzie z podejściem procesowym przyjętym do stosowania w Grupie TAURON
  • Przygotowanie i wdrożenie Strategii Inwestycyjnej Grupy TAURON oraz procesów związanych z tworzeniem i obsługą Portfela Inwestycyjnego Grupy
  • Stworzenie przejrzystego procesu decyzyjnego z określonymi bramkami decyzyjnymi i odpowiedzialnością poszczególnych szczebli zarządczych
  • Scentralizowanie koordynacji całego procesu zarządzania projektami i programami inwestycyjnymi
  • Uproszczenie procesu pozyskiwania zgód korporacyjnych
  • Zwiększenie ilości usług oferowanych przez PMO

Najważniejszym interesariuszem dla wdrożenia nowej roli PMO był Zarząd TAURON Polska Energia, który tworząc w strukturze organizacyjnej firmy silny Obszar Projektów Inwestycyjnych dał mandat Dyrektorowi Wykonawczemu do przejęcia wiodącej roli w przygotowaniu i realizacji najważniejszych i najbardziej kosztownych dla Grupy projektów inwestycyjnych. Wiceprezes Zarządu ds. Zarządzania Majątkiem i Rozwoju, w którego pionie utworzone zostało nowe PMO, wskazał wytyczne i oczekiwania względem roli PMO w Grupie a Dyrektor Wykonawczy ds. Projektów Inwestycyjnych odpowiedzialny był za organizację całego zespołu, podział odpowiedzialności i przydzielenie funkcji dla nowych zespołów. Ostatecznie powołano w strukturze organizacyjnej 5 zespołów podlegających w/w Dyrektorowi (zespoły kompleksowo obejmujące swoimi funkcjami cały proces inwestycyjny: od wdrożenia i utrzymywania metodyki i standardów zarządczych, przez przygotowanie Strategii Inwestycyjnej, koordynację przygotowania strategicznych projektów do realizacji, kompleksowy nadzór ich realizacji oraz wsparcie zespołów projektowych po analizy ekonomiczne i oceny opłacalności).

Ważnym interesariuszem byli także przedstawiciele Spółek Grupy TAURON, w których odbywa się faktyczna realizacja projektów inwestycyjnych, w tym Zarządy oraz Kierownicy Projektów. Byli oni angażowani na etapie wdrażania nowego modelu biznesowego przekazując swoje oczekiwania względem ról i funkcji poszczególnych obszarów biznesowych a następnie konsultowali przygotowane rozwiązania dotyczące procesu zarządzania portfelem, programami i projektami inwestycyjnymi.

Transformacji PMO przewodzili ludzie z pasją i kreatywnością, dla których zwinność i sprawność całego procesu projektowego była priorytetem. Dzięki ich zaangażowaniu udało się końcowo stworzyć zgrany, interdyscyplinarny zespół  PMO, zróżnicowany pod kątem wykształcenia i doświadczenia (specjaliści od technologii, zarządzania projektami, ekonomii) ale uzupełniający się dla osiągnięcia wspólnego celu. Cały zespół PMO na co dzień aktywnie współpracuje z zespołami projektowymi przy wspólnym rozwiązywaniu problemów, identyfikacji ryzyk oraz prognozowaniu dalszej realizacji.

Urząd Miejski Wrocławia jest jednostką sektora publicznego, którego obowiązkiem jest dbanie o zbiorowe potrzeby i interesy społeczności lokalnej, zamieszkującej terytorium Miasta Wrocław. Miasto jest dostarczycielem większości usług publicznych dla mieszkańców. Biuro Zarządzania Projektami Urzędu Miejskiego Wrocławia pełni funkcje usługową w stosunku do Prezydenta Wrocławia oraz innych komórek organizacyjnych Miasta, przejmując pełną odpowiedzialność za projekty, które zostają mu powierzone do realizacji, dąży do osiągnięcia zakładanych celów projektów przy równoczesnym dostarczeniu umówionego zakresu prac. Biuro Zarządzania Projektami Urzędu Miejskiego Wrocławia prowadzi programy, portfele projektów oraz projekty pojedyncze. Zakres realizowanych projektów jest szeroki. Są to m.in. projekty społeczne, infrastrukturalne, badawcze, innowacyjne, środowiskowe, edukacyjne, kulturalne, etc.

„Wdrożenie nowej polityki zarządzania projektami opartej o specjalnie przygotowane procedury w zakresie nadzoru realizacji projektu wraz z dedykowanym oprogramowaniem informatycznym przygotowanym jako nakładka na istniejący system do zarządzania projektami.”

Definiując zakres prac realizowanych w Biurze Zarządzania Projektami należy podkreślić, że Biuro realizuje prace zlecone polegające na tymczasowym przejęciu odpowiedzialności za cele, terminowość i zakres powierzonych projektów, które z punktu widzenia właściwości miejscowej zlecane są przez inne komórki organizacyjne Miasta. Prawidłowe wykonanie prac projektowych, które obejmuje kontrakt zawarty przez Biuro Zarządzania Projektami wymaga oprócz właściwego doboru zasobów w postaci członków zespołu projektowego, także właściwego i skutecznego systemu nadzoru nad pracami wykonywanymi przez poszczególne osoby zaangażowane w projekt, a przede wszystkim systemu wczesnego powiadamiania o wszelkich przekroczeniach i odstępstwach od zaplanowanych terminów realizacji poszczególnych pojedynczych zadań. Celem głównym dla którego Biuro zdecydowało się wdrożyć nowe rozwiązanie była chęć wyeliminowania niepewności wynikającej z braku wiedzy na temat możliwych przekroczeń i odstępstw od zaplanowanych terminów realizacji zadań oraz szybka informacja zarządcza o postępie realizacji poszczególnych prac. 

Osiągnięcie polegało na wdrożeniu nowej polityki zarządzania projektami opartej o specjalnie przygotowane procedury w zakresie nadzoru realizacji projektu wraz z dedykowanym oprogramowaniem informatycznym przygotowanym jako nakładka na istniejący system do zarządzania projektami. Założeniami wejściowymi i jednocześnie celem głównym w ramach fazy analizy wykonawczej projektu była potrzeba wyeliminowania niepewności w obszarze nadzoru zadań projektowych. Szczegółowa analiza poszczególnych zadań na projektach, które zakończyły się z opóźnieniem wskazywała na dodawanie do każdego realizowanego zadania dodatkowego, tzw. „czasu bezpiecznego” przez członka zespołu projektowego. „Czas bezpieczny” był czasem, który miał zagwarantować członkowi zespołu projektowego realizację każdego zadania w terminie. Pomimo dodawania „czasu bezpiecznego” przez poszczególnych członków zespołu projektowego część zadań nadal notowała opóźnienia. Szczegółowa analiza powodów dla których dodawano „czasy bezpieczne” wykazała, iż wynika to z historycznego zabezpieczania oraz zabezpieczenia na wszelki wypadek. Niestety występują ogólne mechanizmy, które powodują utratę bezpiecznego czasu. Należą do nich m.in.: Syndrom studenta, Prawo Parkinsona oraz zła wielozadaniowość. Działania powyższych mechanizmów nie można wyeliminować. Polityka Biura wprowadziła agregację niepewności. Czasy poszczególnych zadań zostały ustawione w sposób agresywny, a cała niepewność została zagregowana w buforach projektów. Polityka Biura wprowadziła  podział buforów na trzy rodzaje. Występuje bufor centralny projektu, bufory zasilające ścieżki niekrytyczne oraz bufory kamieni milowych. Cały system nadzorowania projektu opiera się obecnie na % konsumpcji buforów projektowych. Są trzy obszary zarządcze odnoszące się do konsumpcji bufora. Obszar zielony, który oznacza brak jakiegokolwiek działania, kolor żółty oznaczający planowanie działań zapobiegawczych oraz kolor czerwony, który oznacza konkretne działania. Nadzór zarządczy nad projektami opiera się na przeglądzie buforów oraz na podejmowaniu działań w oparciu o kolor bufora. Całość wyświetlana jest na wykresie, który również pokazuje w interwałach informację o postępie na pojedynczych projektach. Aktualizacja zaawansowania na projekcie dokonywana jest w oparciu o krótki raport ze strony członka zespołu projektowego raz w tygodniu. Cały system w warstwie informatycznej jest dedykowany/indywidualny i dopasowany do Polityki Biura.